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Content

- 序言

- 第一节 寻找研究的发祥地（1）

- 第一节 寻找研究的发祥地（2）

- 第一节 寻找研究的发祥地（3）

- 第一节 寻找研究的发祥地（4）

- 第一节 寻找研究的发祥地（5）

- 第二节 研祥上市之路（1）

- 第二节 研祥上市之路（2）

- 第二节 研祥上市之路（3）

- 第二节 研祥上市之路（4）

- 第三节 二次创业：从“净利”转向“规模”（1）

- 第三节 二次创业：从“净利”转向“规模”（2）

- 第三节 二次创业：从“净利”转向“规模”（3）

- 第三节 二次创业：从“净利”转向“规模”（4）

- 第一节 战略选择：有条件的市场导向（1）

- 第一节 战略选择：有条件的市场导向（2）

- 第一节 战略选择：有条件的市场导向（3）

- 第二节 品牌战略：挺进全球市场（1）

- 第二节 品牌战略：挺进全球市场（2）

- 第二节 品牌战略：挺进全球市场（3）

- 第二节 品牌战略：挺进全球市场（4）

- 第三节 技术变迁：不可估量的后发优势（1）

- 第三节 技术变迁：不可估量的后发优势（2）

- 第四节 从市场导向到技术与市场并重（1）

- 第四节 从市场导向到技术与市场并重（2）

- 第四节 从市场导向到技术与市场并重（3）

- 第四节 从市场导向到技术与市场并重（4）

- 第一节 创新造就行业“领头羊”（1）

- 第一节 创新造就行业“领头羊”（2）

- 第一节 创新造就行业“领头羊”（3）

- 第一节 创新造就行业“领头羊”（4）

- 第一节 创新造就行业“领头羊”（5）

- 第二节 创新：寻找企业不断成长的“绿洲”（1）

- 第二节 创新：寻找企业不断成长的“绿洲”（2）

- 第二节 创新：寻找企业不断成长的“绿洲”（3）

- 第三节 技术创新是高科技企业的生命（1）

- 第三节 技术创新是高科技企业的生命（2）

- 第四节 信息化：实现“零库存”的利器（1）

- 第四节 信息化：实现“零库存”的利器（2）

- 第四节 信息化：实现“零库存”的利器（3）

序言

长久以来，我一直就在思索一个问题 国学如何“学以致用”？如果说开讲坛、写书都是在普及国学，让国学更加通俗易懂，受益的是每个听众、读者。但如果能够将国学研究与企业管理结合起来，那么受益的就是众多的企业家，通过他们的传授和实践也会为更多的人们带来全新的解读。

我虽然不是企业家，但身边不乏很多企业家朋友，他们也经常向我问起同样的问题，企业的管理如何结合儒家思想？企业家自身的修行如何道法自然，无为之治是否可以兼顾天下？每个企业的管理方法以及所遇到的问题虽然不同，但是有一点都是相同的：那就是对于人的管理，也就是我们常说的企业文化的运用。

闲暇之余，我也曾看过一些中外企业的以及专家们的管理心得，其中也不乏精髓。但是真正能够学好用好、融会贯通的企业凤毛麟角。在我所接触的企业中，研祥集团算是比较特殊的一个了，并非是因为企业性质本身特殊，最吸引我的还是他们的“非经典管理文化”。

在2007年的时候有幸结识了陈志列先生，和我年龄相仿，却已经带着他的团队在特种计算机领域里打败了众多国际品牌，很惊讶中国还有这样的企业，不显山不露水却悄然坐上了世界第三的位置。很多朋友都同我一样好奇，想看看陈志列成功的金钥匙。但是接触久了就发现，在陈志列管理下的研祥集团，却有着貌似随意、实则严谨的管理体系。例如见到陈志列的时候，他总是要求大家对他直呼姓名，这在遵从礼仪、受着千年礼教熏陶下的中国企业里是不多见的，问其端详，只是说“叫名字省事，可以免去很多的繁文缛节，提高工作效率！”研祥企业中的一个简单道理，却蕴含了很深刻的管理哲学 追求效率，是企业得以长久发展的根本；追求效率，不仅是企业家追求成就与利润的体现，也是企业员工发挥才华、实现自我价值的最好方法。因此，我们从今天的这本书中看到了很多这样的事例，无不处处体现了研祥集团对于简单高效的理解。我想，这也就是陈志列和他的团队们成功的秘诀吧！

和陈志列接触多了，还发现一个有趣的现象，他不像是一个唯利是图的商人，很少注重自己的威望得失，而常常是把成就归功于身边的团队，自己则更愿意去做一个工程师或者学生。前段时间有个热播的电视剧叫做《我的团长我的团》，而陈志列则更像是他这个企业中的“班长”，带领着他的同学们不断地学习，虽然他已经是EMBA，虽然他的员工们大多是研究生毕业，但是陈志列说：“管理企业，我才刚上路呢！”很可贵的学习精神。而正是这种钻研和学习的精神，使研祥逐年保持了20%的增长率，引得很多领导和专家们都惊讶不已。

这其中关于技术和产品方面的我知之甚少，但是从一个企业的领导者身上，我看到了一个企业的文化本源。研祥人把它叫做“非经典管理”，而我则认为这就是一种道家的无为之治，以无法为有法，尽可能地创造一种祥和、自然的工作氛围，让每个员工都能心无旁骛地投入工作，这才是无数企业家们所追求的管理境界。

当陈志列把研祥在2004年出版的《研祥非经典管理》一书拿给我看的时候，起初并没有感到这是一本关于“管理”的理论书籍，而它更像是一本企业管理的操作手册，详细介绍了自家企业在经营中的方法、经验、困惑。很有些懵懂学子的毕业总结，很欣慰的是，研祥在市场这个考场上，得到了满分。

而当今天，再次拿起这本研祥再次总结整理的《研祥，再造非经典》时，我从中看到了自信、创新和霸气！一个企业，当他做到行业第一的时候，是需要一些霸气的！尤其是在特种计算机领域，要有一个企业站出来体现中国科技的信心，我也很高兴地看到，研祥的确说到做到了！

在这本书中，研祥不再腼腆地讲述自己的经验，更没有对传统的管理学说发起叛逆的宣战。而是采众家所长，纳自身之精华而自成体系，与其说是“再造”，不如说更像是一种新辟，就像16年前他们开辟了这个全新领域一样，这次他们又大胆尝试了在管理文化上的一次革新。

俗话说，“文无第一，武无第二。”管理的经典与否本就是百家争鸣，研祥的“终结”可以是对自身的反思与否定，也更像是一种化茧成蝶的涅盘，管理本没有对错或经典，只有适合自己的才是最好的，至少我们在研祥集团得到了很好的印证。

如果你对于企业的管理存有不同见解，不妨来看看这本书，也许会找到相似的答案；如果你对企业的管理存在困惑，不妨也来看看这本书，在这里也许会给你一些启发。学习管理，更要学会超越。

第一节 寻找研究的发祥地（1）

一、创业的开始

1987年，陕西西安。24岁的陈志列和他的同学们一起高唱着齐秦的《狼》，迈入西北工业大学计算机系（如今的西北工大计算机学院）的大门。在这片诞生了苍狼白鹿的土地上，一头年轻的“雄狼”开始了他人生中的第一步。

作为一名在东北长大并接受大学教育的江苏人，陈志列身上有着南方人的睿智和北方人的豪爽，这也使他在学业上显得格外刻苦。校园里的陈志列一般只出现在两个地方 运动场或实验室。热爱运动给了陈志列健硕的体魄，实验室里的用心钻研更是令他着迷，也逐渐地培养了这个年轻人对于计算机研发的成就感和自信心。

3年后，羽翼渐丰的陈志列并不知道毕业之后的道路将如何选择，他也根本不用选择。那时候的理工科研究生们属于国家各个科研单位的“抢手货”，全中国才6万多名，像陈志列这一批学习“并行超级计算机系统”专业的研究生更是国内外各大科研机构、军事院所、高科技企业的“抢手货”。而陈志列的导师，我国着名计算机专家康继昌教授更是曾经获得过国家科技大会奖章的计算机泰斗。

骄阳下的毕业典礼上，康继昌教授面对眼前这一群生龙活虎的小伙子们，意味深长地说道：你们这一批人将是今后中国计算机研究的“国家队”，希望你们毕业后也能够继续发扬“基础扎实、工作踏实、作风朴实、开拓创新”的校风，搞好科研工作……以后不论你们走到哪里，你们所在的地方也将是研究的发祥地！

“研究的发祥地！” 这最后一句话深深地印在了陈志列的心里，这不正是“西北狼”心中所追寻的“梦中的草原”吗？对！就是要寻找那研究的发祥地！

二、崭露头角

1989年从西北工大研究生毕业的陈志列，是中国航空工业设计院下属公司的业务骨干。那时候，公司一方面承接国家委派的相关电脑控制系统的开发工作，同时还代理着一个台湾品牌的嵌入式产品销售，这种经营方式在当时以计划经济为主导的国内，还是非常罕有的，这也给了刚踏出校门的陈志列一个不同于别的同行的特殊体验。像那个时代所有的大学毕业生一样，陈志列散发着一股蓬勃的朝气。在大学的时候，他就是最后一个离开实验室的人，那种钻研精神以及对专业的热爱让老师们都觉得佩服。虽然他是学技术的，却并不古板。他在与人沟通方面有着很强的能力。因此来到公司后，许多需要对外接洽的业务，总是由他出面。

1990年，公司要在西安开拓新市场，非常欠缺人手，陈志列主动请缨，只身前往。在古城西安，他在多家从事特种计算机行业的企业家面前侃侃而谈，扎实深厚的技术功底给所有人留下了深刻的印象，为公司的产品树立了一个专业而权威的形象，在整个西北特种计算机界掀起了一股不小的浪潮。陈志列和他所在的公司名声大振，订货单纷至沓来，一时间几乎让公司应接不暇。

可是，领导的赞扬、同事的羡慕并没有让陈志列有任何的成就感，当时的嵌入式行业属于计算机控制中的核心领域，始终被海外企业垄断，不管是工业生产还是国家安防，都受制于人，不仅要付出高昂的引进费用，还直接影响我国特种计算机产业的升级和国民经济的发展。这种现状对陈志列触动很大，从进入公司开始，一种强烈的使命感就总在他心里翻腾，这也促使他以百倍的热情投入到工作中，并且暗暗在心里对自己承诺：总有一天，我要创立一个属于中国人自己的品牌！

第一节 寻找研究的发祥地（2）

三、结缘深圳

1991年，陈志列受公司指派到深圳和一家台湾企业合作设立分公司。没有一点的犹豫，没有一丝为个人的考虑，陈志列迅速地收拾了简单的行李，再次只身前往改革开放的前沿 深圳。

一下火车，陈志列就先赶往台湾公司驻深圳的办事处。他把行李向办公室的角落一堆，甚至连对方递上来的水还没来得及喝一口，就投入了工作。对他还抱着不信任态度的台湾人一看，这个小伙子专业、认真、细致，最重要的是，他思维开阔，丝毫没有当时很多从内地来的知识分子的拘谨。他身上那股对工作的热爱，对技术的狂热，都深深地吸引着周围的人。刚来的第一天，他们就一直工作到晚上8点多，收工的时候陈志列这才想起：自己还没有找到住的地方呢！

大致打听了一下深圳最便宜的出租屋的所在，陈志列就背着行李匆匆地和台湾人告别，他在一个城中村找到一个简陋的单间住了下来，梳洗一下倒头睡下。可是，蚊子们仿佛想给这个年轻人来深圳的头一夜留下深刻的记忆，它们以特有的方式热烈地迎接着他，陈志列被咬得一头一脸都是包，刚打死了两只又跑来三只，几乎一个晚上都没有睡着，等到他好不容易眯上眼睛，清晨的阳光却已经从没有窗帘的窗户投射到他的脸上，扰乱了他的好梦。

陈志列也不介意，这个位于罗湖的城中村虽然环境不好，但视野极为开阔，在阳光灿烂的清晨，放眼望去，越过一片灰白色的浅海，甚至能看到对面香港的楼房，陈志列深呼了一口气。深圳虽然在他眼里还是那么陌生，但那股自由自在不受约束的感觉让他全身舒畅。“这里真是一个适合工作的地方！太好了！”对于把工作当作爱好的陈志列来说，这句话是他对深圳最好的评价。

整整一年多的时间，陈志列全身心地投入到工作当中，他废寝忘食早出晚归，宿舍不过是一个睡觉的地方，办公室才是他的家。没有娱乐、没有休息的日子在别人眼中是噩梦，在他那里却甘之若饴。他从来不觉得这种日子有什么不妥，每天都像机器一般不停地运转着，一米八几的他一年下来，体重还不到130斤。

终于，在一个台风肆虐的早晨，他病倒了。

四、义无反顾

在病床上，陈志列开始对自己的未来进行了规划：台湾企业待遇虽好，但是对于人才成长却有着太多的限制。陈志列总感觉到头上有一块大石头压着，似乎怎么着也长不高。经过这几年对用户的接触，他已经熟悉了中国特种计算机市场的状况。多年的市场打拼虽然为他解决了温饱，但对于国内的特种计算机用户而言，始终无法解决受制于人的现状。如果不能突破技术的瓶颈，用户只能被动接受海外的二流技术，中国特种计算机产业落后的现状就永远无法改变……

陈志列开始了深刻的反思。

病愈后的陈志列大胆地做出了决定 自主创业！

陈志列要辞职创业的想法刚一抛出，反应最为强烈的首先是他的家人。在当时那个年代，大学毕业后进入国家科研机构，并且成为当时最年轻的科研干部，是多少年轻人事业的梦想；况且企业还提供给陈志列优越的学习机会和巨大的发展前景；不到30岁的年纪就要辞掉公职，在陈志列的家人看来：他简直就是疯了！

陈志列的父亲、母亲、岳父、岳母四位老人一起找他单位的领导，恳求领导劝阻。爱才心切的老领导带着四位老人的厚望，与陈志列展开了一次彻夜长谈。在了解了陈志列创业的决心后，老领导最后提出了一个折中的建议：“你如果愿意创业也可以，单位可以考虑在深圳成立一个分公司，创业收益你与公司分摊，风险算在公司的账上。即便你创业失败，也还可以继续做公司的业务骨干。”领导要陈志列回去再慎重考虑一下，如果真的下定决心，单位也不会强人所难。

第一节 寻找研究的发祥地（3）

第二天一早，满眼血丝的陈志列敲开了老领导的房门：我已经决定了自己单独创业，不能给自己留下任何后路，没有破釜沉舟的勇气，就不可能取得成功！

五、初起炉灶

坐在宽敞明亮的大巴上，陈志列把思绪从过去的3年里抽了回来。大巴不知道什么时候驶上了新落成的雅园立交桥，这座刚刚落成的立交桥纵横交错、气势宏伟，它如同一个美丽的中国结，连接着这个城市的几个主要干道，不落俗套的构思以及实用为主的设计处处体现出设计者的独具匠心。车内的乘客纷纷把目光投向窗外，欣赏着，赞叹着，陈志列的内心里突然一阵感动：“这座活力四射的城市实在是太美了！能在这里创业生活，是每个有梦想的人最好的选择！”

然而，陈志列的创业梦在一开始就遭受到了挫折，研发自主技术需要大量的资金和人脉，但陈志列两样都没有，除了一腔热情和过人的技术，他在这个城市里只是一个一文不名的穷小子。

“我是没有关系，但这些跟着我的兄弟们还要吃饭和养家糊口呢！”在经过几个月的挣扎后，陈志列决定还是先从给别人做代理开始，先生存下来，再谈发展！那天晚上，陈志列站在南光大厦那间小小的办公室里向伙伴们承诺：“无论多么艰难，做中国人自己的品牌永远是我们不变的目标！”

1993年，陈志列在深圳正式注册成立了研祥机电实业有限公司，专营嵌入式产品的代理销售和技术开发。在小小的办公室里，陈志列带着几个人开始了艰难的生存之战。那时候的公司还刚刚起步，陈志列虽然是公司的创始人，却没有一点儿当老总的架子，大到和客户洽谈业务，小到去银行取钱，凡事都亲力亲为，其他同事也是身兼数职，这种状态一直持续到1995年。此时的研祥基本解决了生存的问题，急需扩展业务补充人手，于是，公司在某计算机报纸上登了一则招聘广告，内容是：高薪诚聘高手！由于大家都很忙，所以打字员把招聘广告打好后，大家都没有顾上仔细校对就交给了报社，刊登在当月的分类广告中。

没有想到就是这则广告，引来了一个对研祥智能非常重要的一个人。

六、英雄相惜

这一年的2月，研祥公司的门口迎来了一个年轻人，他就是不远千里从宁波赶来公司应聘的朱毅。公司的门开着，朱毅走进去，房间里的人个个都在忙个不停，没有人注意到他，更不用说停下来和他打招呼了，朱毅一下子有点不知所措。过了一会儿，坐在角落里一直埋头处理仪器的高个子男人终于发现了他，他站起来，问明朱毅的来意，然后请他在另一个小房间里坐下。

一番攀谈之下，朱毅才知道这名高大友善的男子就是陈志列，不由得对他产生了好感。原来，陈志列的技术和能力在业内已经小有名气，而他之前也正好代理过朱毅所在单位的产品，两人曾经就产品的性能等问题通过书信。两人在这里意外碰到，都觉得特别有缘分，所以，他们很快就消除了陌生感，熟络起来。陈志列也对朱毅充满好奇，因为他知道朱毅技术过硬，在单位里很受重视，而且父亲还是宁波市的领导。他为什么放弃优越的条件，千里迢迢地来到他们小小的公司呢？

“这是你们登的那则广告吗？”朱毅说完，递了一份报纸给陈志列。陈志列一看，只见报纸的分类广告一栏登着他们公司的广告，他正觉得奇怪，这则普通的广告有什么特别的地方能把朱毅吸引过来呢？可是，当他仔细一看，不由得哈哈大笑，原来，由于打字员的疏忽，招聘广告上的“高薪诚聘高手”变成了“高手诚聘高手”。本来就是高手的朱毅看到这则广告，马上对这家公司产生了好感，觉得这家公司够胆量，有自信，决定过来会会高手。

第一节 寻找研究的发祥地（4）

听完陈志列的解释，朱毅也哈哈大笑起来，陈志列问他：“你现在知道实情了，后悔吗？”

朱毅边笑边使劲摇头：“不，不会，你的确是高手！我没有来错！”

朱毅就这样留在了研祥，他很快就投入到忙碌的工作中，并且很快就和陈志列一起，成了下班最晚的人。但是他觉得很快乐，和自己过去的单位相比，这里的工作强度大，时刻要面对挑战、解决问题，工资也不高，更没什么福利。顶多在周末或者不忙的时候，陈志列才会组织大家去路边的大排档吃饭聊天，他幽默风趣、口才了得，有他在的地方就有笑声，员工们都非常喜欢和他在一起。除了这些，朱毅更喜欢这里的工作气氛，他注意到，即便是陈志列提出的方案也经常遭到大家的否决，在这里，完全没有内地的官本位思想，大家都可以畅所欲言，不需要去理会对方的级别是否在你之上。这种宽松民主的气氛如同一块磁铁一样深深地吸引了朱毅，对于这个世界上许多有理想有抱负的人来说，和一群志同道合的人在一起，享受那种思想上的碰撞，精神上的愉悦比丰厚的物质享受更为重要。

研祥就在这样的气氛下慢慢地发展壮大，再也不需要为资金的问题而发愁了。此时的陈志列心中，再次燃起了当年那个充满了激情的梦想：做中国自己的品牌！

七、梦想起飞

1998年，陈志列在研祥集团的集体会议上提出了投资3000万研发、制造PC总线系列特种计算机产品，着手于自创品牌的提议。他没有想到的是，平时对问题经常有分歧、需要多次讨论的同事们，居然全部举手同意了这个提议。那一刻，陈志列的心中激动极了，平时能言善辩的他居然不知道该说什么，多年的梦想终于可以放飞，多年的心愿终于可以实现，除了一句“谢谢大家”之外，他觉得所有的语言都是苍白的。

从那以后，陈志列带领下的研祥集团又一次投入到新的战斗之中，由已经成为研祥的总工程师兼董事的朱毅担任技术总监，主管这次产品的研发。陈志列几乎把所有的钱都投入到特种计算机产品的研发当中，只给自己留下了最基本的生活费。他把这个项目当作了自己的第二次创业，同样是只可胜利不可失败，同样是义无反顾决不退缩，但是这一次，他的底气更足，他的起点也更高了。

自创品牌绝对没有那么简单。特种计算机行业是综合了多种专门技术的产品开发，对技术的要求高；品种多，客户都要求个性化服务。假如像大多数电子产品制造者一样，自己掌握核心技术，而把一般性生产任务委托给专业厂家，会导致交货不及时，质量和成本都不易控制，而且难以满足客户的个性化需求。但假如一切都自己做，就需要建立一个相对庞大的供给链体系，包括采购、研发、中试、生产、物流控制、售后服务、 技术支持等等。显然，这样做就意味着规模不经济，成本大大增加。可以说，这是一个“两难”处境。因此，很多和研祥同类型的企业都因为这个原因中途退了出来，但是陈志列没有退缩，他鼓励大家说：“把难做的事情做好就有钱赚，而且会有较高的利润率。”那段时间，他睡在公司吃在公司，研究的每一步进展每一点成就都能让他非常激动、欣慰。但是，研发不会总是一帆风顺的，总有一些技术难关怎么都过不去。每逢这个时候，陈志列总是最放松的一个，虽然他的心里可能比谁都着急，但他从不流露出来。

第一节 寻找研究的发祥地（5）

有一天，大家又遇到了技术瓶颈，很晚了一个也没走，苦苦地思索着解决办法。陈志列大手一挥，召集大家一起下楼去吃东西。凉爽的夜晚，吹着习习的凉风，一群人围着桌子喝着冰镇的啤酒，紧绷多时的神经渐渐放松下来，陈志列开始给大家讲故事：那一年，他去德国参加一个展会，由于要布置会场，所以他到当地的商店买一个榔头。当售货员问他要买进口的还是国产的时候，陈志列说，没有关系，只要质量好就行！如果是在国内，售货员大多会介绍别人买进口的，这位长着一双深邃的蓝眼睛的德国女子却对他们说，进口的不好，贵而且质量不能保证，国产的就很好，不但价钱实惠，而且质量也非常好！

这个小故事让在场的人感触良多。因为在国内，公众对进口产品的崇拜有时候几乎达到了“迷信”的程度，反之对国产品牌的态度却高度地不信任。陈志列总结说：“造成这种局面的原因很大一部分是国有企业本身的管理和技术还不够成熟，品牌和消费者之间还没有建立起一种情感的纽带。所以，我们要把研祥的产品打造成为中国特种计算机的第一品牌，让民族科技走出世界，让国人为之骄傲！”他是个天生的演说家，那些富有感染力的话语最能激发这些年轻人身上的冲劲。“‘中国制造’应该成为过去，‘中国创造’的时代正在来临！”这些话如同一名准备出征的将军对士兵们的战前宣言一般掷地有声。在他的感染下，一股为民族品牌争光的社会责任感在研发人员心中油然而生。说起来也真是神奇，刚才那个很难解决的问题，在大家激扬的斗志下，突然变得豁然开朗，一切问题都迎刃而解！

八、玉汝于成

就在这种对理想的执着以及对自我的不断超越的精神驱使下，陈志列带领着他的团队克服了重重的困难，在一次次的刻苦攻关中，终于成功地推出自主研发的品牌。

2002年，研祥选择了嵌入式智能平台（EIP）作为主导方向，将战略重点从“硬件”转向“软件”，他们提出了建立“嵌入式智能产业联盟（EIIA）”的概念，并得到了有关协会和政府机构的大力支持和赞同。联盟的成立，为所有国内厂商共同创造了发展机会，为争取更大的市场提供了平台，这一举措也基本奠定了研祥在特种计算机领域的核心地位。从此，研祥集团以出色的性能以及优惠的价格一枝独秀，打破了国外产品垄断多年的格局，国产用户终于不需要再长时间地承受特种计算机昂贵的采购价格，可以安心地享受研祥完善的售后服务。

2003年，在研祥成立10周年之际，研祥智能科技股份有限公司于10月10日在香港创业板成功上市，为公司今后在产品研发、市场推广、技术支持与服务等诸多方面提供了充足的资金保障。现今的研祥已是特种计算机产品研发、制造、销售以及系统整合于一体，并且是同行业中唯一在国内设立大型研发、生产基地的上市公司，其产品市场占有率、品牌知名度等稳居国内市场首位，也是目前国内市场占有率前五位品牌中唯一的大陆公司。即使和国际上的特种计算机巨头相比，也毫不逊色。

目前，研祥集团在国内拥有4个研发中心，海外拥有1个技术中心，在境内44个城市、海外6个国家设有全资分支机构。研祥这艘特种计算机的中国旗舰已经向海外启航，研祥未来的愿景是到2017年成为全球特种计算机行业的老大。这个老大不仅仅是销售额上的第一，还要净利润第一，更重要的是公司的业务收入和这个行业全球市场的分布比例相等，即80%的市场在国外，20%的市场在国内，最终成为全球特种计算机行业中首屈一指的巨人企业。

第二节 研祥上市之路（1）

一、上市信息，愈透明愈健壮

对于研祥来说，2003年是特殊的一年。除了研祥公司成立10周年，还有引起业界关注的一件大事，即10月10日在香港创业板的成功上市。研祥智能是目前为止唯一一家在香港上市的特种计算机企业，研祥的上市对中国本土企业具有特殊的意义。而对研祥来讲，上市并不仅仅意味着融资渠道的拓展，还意味着对公司信息的全面梳理，对所有股权持有人的负责。后来，集团副总裁钟骏在回忆上市时的情况时说：

“以前，听朋友们说，在做国内上市的项目时，有关对企业的尽职调查和律师的验证工作，好像没有那么复杂，履行基本的手续，准备一下就可以了。而这次在香港上市，给我印象最深的恐怕就是保荐人的律师对招股书的验证了。刚开始时，同事就提醒我们验证是最麻烦的，我还在嘀咕：那有啥！可是不久我就见证了招股书验证的麻烦。开始，保荐人律师就对招股书的初稿列出了将近1800多个需要验证的问题。我们做上市工作的几位同事努力地找了不少验证资料，可交到律师手上，都给我们打了回来，弄得我们一头的雾水，不知道如何做才好。好在经过反复多次的协商，终于知道了律师验证的要求，也为找到符合他们要求的资料而有所准备，同时也对验证工作的严谨和细致叹服。香港律师的要求是：1.针对所提出的问题，找到直接的证明材料；2.内容需要翔实、客观；3.有关对公司的评价需要第三方的证明。

“大家试想一下，招股书的每一句话都需要有验证资料，那是怎样的一个过程？好在公司通过进行ISO9001的验证工作及推广MRPⅡ的工作，积累了生产、开发、供应链等一系列规范的运作流程，以及切实按照流程办事的工作记录。例如，关于如何实行销售、生产计划的衔接，我们请OP部拿出了2003年4月一个月的定货单、成品入库单及出库单，批号和出库的数量全都可以对上，为我们回答这部分问题提供了不少的帮助。在提问行销问题时，对在何时、何地、请过何人举办过哪些展览会、研讨会，需要有请柬、会议的邀请函等，还需要有照片。所以这些都是对管理规范化的一个侧面的检查。通过这次经验，我感觉在众多国内的中小企业管理没有达到一定层次前，若硬想上市，尤其去香港上市可能是有风险的，所以扎扎实实地做好管理的基础工作，是一切工作的基础。这次验证，经过12轮不断的回答和补充及一年多的磨砥，终于获得了通过。”

其实，这样做具有更为重要的意义，有一则关于安然破产的案例，大家或许能从中得到启迪：安然公司是由肯尼斯雷于1985年策划兼并了实力超过自己的对手 Inter North公司后，为公司取名为“安然公司”的。1992年成立的“安然资本公司”，成为这一市场的开拓者，并慢慢取得霸主地位。在此期间安然开始了国际化的道路，比如在英国建立第一家海外发电厂；到1995年，安然的收入的12％来自国际项目的开拓。但安然发现国外市场拓展的巨大潜力后，开始进行了疯狂的扩张，为了快速实现从“全美最大能源公司”到“全球最大能源公司”的转变，安然在印度、菲律宾和其他国家扩张的步伐从未停止。

从上个世纪90年代后半期开始，为实现其扩张的野心，安然进入快速纵深的扩张阶段，在短短的时期内就在全球40多个国家进行投资，但快速扩张的安然需要巨额的资本来实现，特别是这些投资在短期内是无法得到快速回报的，尤其是现金流的回馈对安然来说非常重要，安然又坚信这些投资长期以后终究能获得巨额利润，这就迫使安然要从财务报表上做文章，以应付巨大的现实压力。

第二节 研祥上市之路（2）

安然把目光转向了外部投资者，为了保持高信用等级及高增长态势，安然迫切需要低成本资金来支撑起这个状况，以降低融资成本，因此安然的资产负债表上绝对不能有很多债务出现，并要体现收入的快速增长。为了达到这个效果，安然需要独特的财务处理手法，以能持续获得外部低成本资金，又能对资产负债进行会计处理。这一思路的无限发展，在众多种选择中，安然“不得以”在会计处理上玩弄手段，利用金融工具进行融资、利用会计准则的漏洞隐藏债务、通过关联交易夸大收入。

因为按照美国的财务制度，在特定情况下美国允许SPE（特殊目的主体）的发起公司可以不合并报表，因此发起公司和SPE之间进行的交易可确认为发起公司的现金流。深谙金融技巧的安然，利用了这个会计处理漏洞，勾结华尔街的金融机构，通过股票、债权作为权益投资，控制了3000多个SPE的复杂体系，构筑成其迷宫金融脉络，通过金融资本的运作，当任何季度的利润报表达不到分析师的预期时，安然就通过增减项目资产的出售，来超过预期利润额，达成融资、夸大利润以及减低税收的目的。但毕竟纸包不住火，2001年《财富》杂志发表题为《安然股价是否高估？》的文章，首次指出安然的财务有黑箱操作，然后如同多米诺效应，安然的财务黑洞被媒体一个个揭露，安然股票一路狂跌，半年后安然正式申请破产。

这个案例表明一个上市公司的信息披露一定要规范严格，否则就像安然一样，骑上一匹狂奔的烈马，无法回头。而研祥之所以选择在香港上市，也正是出于公司健康成长的目的。有专家指出，信息时代信息的交流与公开是极为必要的。信息作为经济决策中必要的因素，虽然本质上是双方都要知道的，但在交易过程中，通常是一方拥有的信息多，另一方拥有的信息少，这就是信息不对称现象。信息的不平等一般有认识能力的限制、社会分工的不同、专业化趋势等原因，因此获取信息是需要付出成本的，除了信息类的商品外，一般卖方信息要多于买方信息，为了商业利益，卖方在销售产品时往往会对信息有所隐瞒。

而在证券市场上同样存在着信息不对称的现象，一般在证券市场中，拥有较高质量产品或其他利好消息的公司，会把信号传递给公众，从而与那些稍微差点儿的公司区分开，因为市场会对这些利好信息做出积极反应，公司的股票价格会上涨，那些没有信息披露的公司则往往被认为有不利消息出现，股价就会下跌。因此，企业管理层如果拥有充分的现金流，就会有信心进行充分披露，向市场传递企业正在高速发展的信号，藉此以证明企业属于非常有潜力的那类，并向公众暗示，当前的股票定价偏低，以后肯定会持续上扬。而业绩一般的企业， 也知道沉默相当于隐瞒坏的信息，会让投资者产生怀疑，因而也会主动披露一些消息，让大家知道公司情况，并着重表现出这些信息中隐含的光明前景。研祥公司的管理层认为，当进入21世纪，上市公司管理体制基本上采取管理权和所有权的分离。股东作为公司产权的所有者，有时并没有直接参与管理，而股东如何才能保护自身的核心利益呢？就是需要有效的监控管理，因此信息的披露对股东来说是非常必要的。

第二节 研祥上市之路（3）

“安然事件”之所以发生，就是因为监控制度正在失效，安然高层管理者对这些会计手段充耳不闻，很多人与会计公司进行隐蔽交易，董事会并没有有效监督管理者。特别是从市场监督的角度来分析，直到安然宣布破产前，分析师仍在建议客户买入安然股票，一方面是因为分析师们出于自身利益的考量，另一方面可能分析师们对这些核心信息的掌握很不完全。那些敢于对自己公司做出负面评价的分析师，很难获得发展，很多时候分析师的报告还要经过融资部门的审核后才可发布，分析师就很少有提出卖出股票的建议的。“安然事件”表明，在公司内部建立起有效的监控机制，有一个独立的审计小组对股东负责，是非常必要的。

二、上市工作趣事札记

上市工作是一个系统工作，完成它不仅仅需要“上市办”几人的努力，也需要众多部门协作、众多同事的辛劳和智慧。甚至这个工作就是所有研祥人10年奋斗的一个既定目标，是社会对一个企业历年努力结果的认可，更是公众对一个企业未来创造财富能力的期望。研祥的上市之旅在2003年的10月10日，终于令人欣慰地告一段落。研祥内部刊物《研祥E族》的主编在向研祥副总裁钟骏征集文字时，钟骏提到，思考良久发现其历时之长久、头绪之庞杂，以及种种“专业”之限制令他迟迟不能下笔。后来他在整理心得时，将几件上市工作中的趣事透露出来，很有意思。

之一：穷富新标准

本次上市路演的难题之一是向投资者解释何为EIP（Embedded Intelligent Platform，嵌入式智能平台），一般一次解释完之后，有些投资者仍迷迷糊糊。陈志列就说，未来你是穷人还是富人，只说你有车有房已不够了，而是看你所拥有的EIP是多少。如，同样住200平米的房子，一套房内有80个EIP，另一套房的各种装置中有1000个EIP，两套房的价值可能就有10倍之差（汽车差不多已是如此）。闻者先是一愣，随即释然，效果颇佳。

之二：研祥inside

投资者之所以不容易了解EIP，原因之一是E Embedded（嵌入式）。虽然每个人每天都离不开带有EIP的装置（如手机、ATM、PDA……），但由于它深藏不露，一般人无从知晓。陈志列在路演中说，有个国际着名企业当初也面临如此烦恼，后来产品越来越牛，以至于卖方主动权越来越大时，它要求在别人的终端产品的脸面上打上一个标记：Intel inside。研祥的产品目前仍在做“幕后英雄”，研祥希望将来客户也会主动地要求在客户终端产品的脸面上打上标记：研祥inside。

之三：pos机

EIP市场潜力非常巨大，几年前银行界人士曾经说：香港pos机装机60～70万部，美国装机近2000万部，而中国大陆总共不超过40万部。主要原因有两个，一是超市还较少；二是中国各银行网络系统尚未互联互通。然而，这个前景是完全可以预期的。这只是EIP应用之一！在新加坡的第三场路演中（两天总共11场），钟骏提到这个例子，一位基金经理插话道：我知道新加坡装机50多万部。钟骏很惊喜，新加坡人口、发达程度和香港差不多，居然pos机装机数量也差不多，再次从侧面证实了这个例子的可靠性。

之四：聆讯

香港上市的最后一关是聆讯（Hearing），也就是上市委对联交所上市科举行听证会，以最后确定拟上市公司是否符合上市规定。届时，保荐人（证券公司），研祥的董事长、总经理、财务总监必须在保荐人办公室等候提问。此前，在长达近半年的准备工作中，研祥回答了上市科平易刁钻不等的300多个问题（此前其他公司要回答500～1000个问题），而每个问题都可能导致上市进程终止。通过了重重审核，才到达这最后一道关前，就像经过无数大考小考终于迎来了高考，功课都完成了但仍不免紧张。

第二节 研祥上市之路（4）

聆讯从下午4点半开始，保荐人的一位董事Jeffrey通知，有可能要持续到晚上8点。钟骏便用看资料来打发时间，有点像临阵预习。6点钟，Jeffrey进来和他聊天，聊了几分钟后，他问今天聆讯会怎么样。Jeffrey说：结束（通过）了，10分钟前已经通知了。钟骏几乎要跳起来！他赶紧通知当时在另一间办公室的陈志列及等在深圳的董秘。原来Jeffrey以为秘书已经告诉他了。比起准备时的辛苦，最后一关让他轻松得有些望外。从香港回深圳的夜晚，发现月亮特别圆，原来其时正是中秋夜。

之五：有头有尾

10月10日，公司董事、高管、各中介机构代表共40位被允许进入联交所交易大厅，参加挂牌庆典仪式。在一阵鲜花、掌声、香槟及“狂轰滥炸”般的闪光灯和陈志列声情并茂的致辞中，研祥股票8285终于开始了在香港联交所的漫漫长旅。仪式末尾，联交所负责人代表联交所送给研祥一件礼物――猪头猪尾，表示希望研祥有头有尾――开端好以后也好。陈志列将礼物交给黄宜说：带回去，放在公司办公室纪念。到了公司的香港办事处，大家打开礼物一看，发现原来并非工艺品，而是烤熟的一只乳猪头及猪尾。打听后大家才知道，根据习俗，这个猪头猪尾必须由公司自己人把它吃掉，才算是功德圆满。

之六：小小的庆祝

钟骏还提到一个很有意思的小故事：

“上市的那天，我们公司大概去了10来个人，包括香港办公室跟联交所接口的一些人。我们一早去香港联交所，上午搞了一个仪式，开盘之类的，后来一直忙到中午。那天是2003年10月10日，当天挂牌的还有两三家公司，我们去了10来个人，每个公司的董事和联交所的一起合影，后来开盘，我们研祥智能第一天的股票开盘特别好，等中午停盘后，我们就返回了。回来的时候大家想，上市了股票也挺好，中午应该庆祝一下。陈志列跟我们一起商量了一下，简单点儿，中午吃大家乐快餐，大家乐在香港算大众化的地方，那个时候大家都觉得大家乐挺好。这从一个方面反映出公司对股民的钱，该花的花，比如说设备投入等，都会大力投入。都是股民的钱，集资来也很不容易，没有说要庆祝一下就要到大酒店去喝酒，我们就20来元钱，在香港是最便宜的消费，每个人一份。所以这也反映了研祥一直以来的作风，该花的要花，不必要的就精打细算。”

之七：学习两本书

研祥在香港上市后的第二周，也许这个时候所有的研祥员工都在期待着公司能像其他的上市公司一样，来点儿福利以示全员同贺。不同的是，研祥没有物质福利，倒是给所有公司的管理人员发了两本书：《大败局》与《利润倍增》。要求所有的管理人员两周内必须看完这两本书并写出读后感。

这个福利很特别，更非常生动地反映出了研祥管理层的危机意思，在这样一个特别的时候，全体读这两本书不仅非常及时，更有深层次的全员教育意义。

研祥的发展过程中不是没有过危机，而是用种种无畏的心态化解了一个个可能的危机。

第三节 二次创业：从“净利”转向“规模”（1）

一、关于二次创业的辩论

2007年，研祥集团在深圳盖起一座大楼，这座楼是亚洲工业控制领域最大的研发中心。这一年可以说是研祥的一个转折点，研祥集团提出二次创业，要国际化。因为，研祥在中国市场已经是老大了，研祥想要做全球的老大。只在中国，根本做不到世界冠军。

可见，研祥集团提出二次创业，并不是贸然的行为。一次，在对公司里工作五年以上的老员工的培训中，专门设置了一场辩论赛，辩论的主题就是研祥要不要把“规模”、“社会大众知名度”和“海外市场”作为公司未来发展的战略”。在公司的三大关键词“规模”、“社会大众知名度”和“海外市场”中，最没有异议的就是社会大众知名度，而大家对全面扩张海外市场也是很赞同，只是在具体的时机和方式上略有差异，大家争论的焦点就是“规模”，因为很多企业盲目扩张的后果大家都很清楚，而且研祥这么多年来以“净利”为发展方向，已经取得了辉煌的成就，因此到底应不应该由“净利”转向“规模”，是整个集团考虑的重点。

因此辩论赛共设置了三轮，从小组赛到最后决赛的题目都是对“规模”的讨论，正方的观点是要发展规模，反方的观点是不要发展规模。通过辩论是想把公司新的战略说得更清楚，把公司的意图更清楚地传递给公司骨干员工，因为反方可以提很多问题出来。特别是给陈志列的题目，第一次是正方，第二次是反方，决赛又是正方。辩论时的那些问题都很尖锐，陈志列正方、反方都当了，大家都能听到他的观点与想法，评委的评分都很公正。参加辩论的共有32人，分为8个小组，每个小组里有财务、销售、研发等不同岗位的人员，且都是老员工。因为里面各种技能的都有，理解问题的角度及出发点不一样，因此跟陈志列的辩论也很激烈。通过辩论，很多人原来对“规模”没有接受的，通过辩论也清楚了。

在辩论中，大家提出了很多实际的问题，比如说计算成本的增加，算增加1000人的平均工资和其他的费用，一年要增加多少的成本；按照现有的规模目标和这样的增长比例，10年后达到全球第一是否可行？包括每年要增加多少营业额，营业额哪里来，各类投入的计算都是很细致的。陈志列本人通过辩论也把一些自己没有想清楚的东西想清楚了，后来公司认为这个环节太重要了，一些细节的东西都是通过辩论被提出来的，以后董事会才能更详细地去想，到底要投入多少，投入什么东西。比如研发项目要增加多少，一年100个还是200个，一个项目要花多少钱，战略执行更加明确。后来通过推算，如果按照现在的增长比例，2017年达到全球特种计算机行业的第一位，并不困难。

二、三个关键词

为了向全体员工更详尽、清晰地说明公司未来的三个关键词，陈志列专门写了一篇文章刊登在公司的内部刊物《研祥E族》上，全文如下：

过去的14年，研祥一直以年度考核为主要管理框架。而今天，需要研祥全体关注和聚焦力量的目标，至少要持续两年才能有大成效，3年内我们所处的发展阶段并不需要更换其他的战略。酝酿了许久，贯穿3年不变的研祥所有工作的三个重点就是：规模、社会大众知名度和海外市场。这三者其实是一体的。

第三节 二次创业：从“净利”转向“规模”（2）

据IDG（美国国际数据集团）报告，在2007年特种计算机行业全球市场容量的分布中，中国大陆地区仅占17%左右。研祥集团要上规模，要在这个行业中成为令全球同行尊敬的公司，那么销售额来源地区就必须与这个分布相等或非常接近，但现在，研祥超过90%的销售收入是来自于中国大陆地区。目前在中国本行业内，研祥品牌可以说是家喻户晓；但行业外却少人知晓，或干脆点说就是社会大众无人知晓，这与目前研祥的产品在中国国民经济各行业中广泛应用的现状反差极大。

社会大众知名度让我们的行销投入性价比更好；社会大众知名度让我们的新进业务人员成长得更快、存活率更高，从而使集团培训和招聘工作更具成效；社会大众知名度让金融机构的上上下下，更易理解研祥这样的专业公司的业务特质，从而在国家投融资体制改革的进程中，可以设计和使用更符合研祥业务特征的金融产品；社会大众知名度可以让更多的人通过购买研祥股票等方式，分享研祥业绩的增长。研祥是中国特种计算机行业的老大，就不应只墨守本行业以前的打法。选择合适的行业终端产品和实施“研祥inside”战略，是打赢规模和社会大众知名度的“双响炮”，是一石双鸟和事半功倍之举。

众所周知，不存在一个“铁板一块”的海外市场。对国内来说，江苏的经验完全可以copy到吉林，但绝不可能把俄罗斯的市场打法copy到日本。开拓海外市场的业务人员，应该是在本公司国内市场厮杀2～3年以上的精英团队，因为他们更了解公司产品，更易领会公司的业务策略和变化，更拥有公司的信任，从而更方便在跨时差、跨大洋的广阔海外地区拼杀。公司需要每年从国内市场部门成批地抽调业务骨干进入海外市场，这无疑直接挑战了研祥国内业务团队的梯队建设能力和建设速度！

海外市场是我们这一代人的历史责任！当我们这一代人集体做人生谢幕的时候，中国大陆一定已是全球第一大经济体了，并且领先地位不可撼动。与这个地位相称的，一定还会有众多的全球同行业的顶级品牌。比如，提及德国，人们就知道宝马、奔驰、西门子；提及日本，人们就知道Sony、松下、三菱重工；提及美国，人们就知道通用、微软、Intel等等。趋势而为，在中国和平崛起的大势下，成就全球工业品领域的又一顶级品牌 EVOC，就是我们这一代人的历史责任。

研祥在成立14年后，选择规模、社会大众知名度和海外市场三位一体的作战方向，是综合考虑了中国本行业人才的全球优势、公司融资能力、人民币升值背景、中国国际地位上升的趋势和中国政府/金融机构鼓励国内企业“走出去”的决心等各方面因素而做出的顺势而为之举，是理性远远大于感性的抉择。

过去5000年来，世界上普遍认为有两个民族被史实证明特别善于经商：犹太族和汉族。过去300年来，由于众所周知的原因，来自大陆地区的汉族人士未能在世界舞台上充分展示他们超人的商业天赋。过去30年来，大陆商界经历了从零起步的原始积累阶段，这不仅仅是资本的积累，更是人才团队的积累、技术自信和管理自信的积累。相对于韩国“用举国银行体制，制造出来的占全国GDP60～70%的三、五家公司打天下”的现状，中国的民营企业，尤其是民营高科技企业更具抗风雨能力，更具市场搏杀力。

第三节 二次创业：从“净利”转向“规模”（3）

“进外资企业作为大学毕业生就职第一选择”的历史阶段，很快就要结束了，他们的第一选择将来一定是有以下特征的公司：中国人控股，业务分布全球化，管理团队具国际视野，有能力整合全球的资本、技术和人才资源。因为实践一而再地证明：只有这样的公司才不会让优秀人才有“二等公民”的悲哀。讲得直白一点吧，就是在不久将来的一天，在巴黎埃菲尔铁塔的三层平台上，研祥国际业务部的马全力、冷明宏正与研祥法国公司的法籍老总一起吃那道世界名菜 法式牛尾浓汤。马全力与冷明宏因一个小问题争论起来，因为都急于说服对方，两人不得不使用起自己最擅长的母语 普通话。这可把研祥法国的老总搞紧张了！他听又听不懂，只好瞎猜：是不是因为去年法国区业务增长幅度与前年持平，而两位中国老板在争论要不要“炒”我的鱿鱼呢？！法籍老总的额头上沁出了密密的冷汗……在越来越多的研祥人有房有车之后，在越来越多的研祥人不把工作仅仅当作是谋生手段之后，每个人都需要把自己的目光聚焦到更远的事业目标上，让人生更具价值。

研祥下一个需要跨越的栏由三个关键词组成：规模、社会大众知名度、海外市场。而这三个关键词的最终成立，已经注定埃菲尔铁塔上出现上一幕研祥人的身影并不遥远。

研祥集团将未来3年即2008到2010财年的发展战略定为这三个关键词：规模、社会大众知名度和海外市场，都是对规模战略调整的进一步解释和细化。俗话说，船大掉头难。过去的14年，研祥是在以年度考核为管理框架的考核体系下，以追求净利为战略目标的14年。而以后的发展中，研祥人要抛弃一切旧思维，重新开始。研祥一直在努力通过各种方式告诉大家：研祥发展战略已经开始了重大的调整和变化。

三、从净利到规模

在经过半年多的集中讨论和大量的意见征询后，2007年中旬，陈志列以一篇《告别车公庙》向全体研祥人宣告，研祥新版发展战略正式出台，坚持在特种计算机领域实施专业化发展，力求在品质和规模方面成为业界的领先者。陈志列认为其中最大的改变是企业的发展策略将净利转变为规模，研祥所有的调整和变化都是由这个战略调整所带来的。

陈志列说：“过去14年，我们都是以一个年度目标作为对当年投入产出、业绩的考核和调整，但时至今日，以公司的发展阶段来实际考量，我们需要制定一个三年的考核目标。从2006年底，公司就已开始在考虑这个问题，直至2007年中旬，经过半年多的讨论，并在征询了相当一部分人，包括公司外面的专家意见后，最终确定将发展战略进行调整，将净利变为规模。而为了用更细化更合适的词来解释战略方向的调整，以便使大家更容易进行实际的工作，于是‘规模’、‘社会大众知名度’和‘海外市场’这三个关键词便在这样的需求下应运而生。用通俗的例子来描述，究竟什么是研祥的战略转变？这么说吧，刚成立的10年，公司的战略是跟着市场走，算是求温饱；而现在这10年，是带着市场走，叫奔小康！”

事实上，三者之间的关系是三位一体的，很难区分谁是第一位、谁是第二位，其实是从不同的方向和角度来描述了同一个战略目标，都是净利转变为规模所带来的改变。战略决定战术，战术的执行者是所有员工，研祥是如何推行新版战略的？就是通过各种形式不断提醒大家，通过多种方式来试图解释、细化战略，让大家从思维乃至行动上向同一个发展方向上转变。刚开始曾有部分员工认为公司宣传的东西是作秀，跟具体的工作没有多大的关系，战略调整前后工作差别不大。但是老员工，特别是一些中高层的骨干，会发现具体工作执行时有很大的差别，如今，大家都体会到了这种改变。

第三节 二次创业：从“净利”转向“规模”（4）

公司管理层并没有具体确定3年以后的规模有多大，只是定了一个长远的方向，就是在2017年之前，成为全球特种计算机行业的第一名。公司最大的动作是从2007年上半年起，大力拓展海外市场，以前只用20%的精力，现在则将近半的资金、人力转向海外，不像以前都是过两三年便限制性地开拓某一个海外市场，如今是全面开拓包括中东、欧美等各地的海外市场，并根据进入海外市场的程度和投入来不断调整策略。

研祥公司认为，中国外汇储备高，人民币面临着升值压力，国家为了解决这个问题，鼓励国内企业将高储备外汇花到国外去。那么由谁来花更有效益？人民币升值，可以远远降低国内企业在海外的费用成本，而不是产品成本，比如原先在德国雇佣一名员工，费用是3000欧元，如果按照欧元对人民币1：10的汇率换算，就要支付该名员工30000元人民币，但如果人民升值50%，汇率变成了1：5，公司就只要支付对方15000元人民币，这样就直接降低了人工费用成本。

有了良好的外部市场环境，在研祥的内部环境中，除了融资能力要继续加强以外，基础管理、研发队伍等都需要变革，以便足以支撑战略目标的实现，那么研祥又将如何具体地规划？研祥公司认为，公司的战略是一个三年目标，目前的管理、技术研发和销售队伍还不足以支撑公司到2017年的发展，这需要一个逐步发展的过程，技术、管理、销售队伍，都需要不断地扩充和发展，包括人员扩招、管理技能提升、人才储备等等。公司正在逐步推行，所有规划已具体分配到了每一个部门，比如国际业务部有详细的规划，包括今年、明年都有详细的方案。同时公司展开了一系列的培训，进行管理上的提升。从公司发展的态势来看，员工在海外市场的开拓中已经不断地建立起了强大的自信。

在2008年的年中会上，董事局总结了公司战略目标确定半年以来的变化和收获，最大的变化就是公司人数大大增加，包括技术团队的壮大、销售人员的储备等等。同时国际业务部、财务部在进出口渠道、海外法律以及贸易规则等知识方面进行了一系列的培训，特别是香港公司的建立，大大刺激了研祥国际业务的增长。所有这些改变都是因为战略的调整，研祥董事局一位高层说：

“如果公司仅仅是增加原有业务的话，我们就不需要这么庞大的队伍。包括我本人在内，都在跟随着战略的调整发生变化，就是在思想上和行动上，要跟上公司的发展，尽快切实地从净利转向规模。我所理解的净利转到规模后，最大的差别就是，原来做一单生意我们只看能赚多少钱，而现在要将注意力聚焦点转到规模上来，扩大整个销售额。同时这种改变还有很多理解，比如在设计产品制造方案的时候，终端产品将远远大于平台产品的销售量，相应的财务部门也要跟着调整思路。”

四、利润与规模

从业务经营上来讲，以前以利润为导向的时候，研祥对于一些低端的单子公司一般不做，但如果从规模角度来说，就要大小通吃，不论利润高低都得做。研祥的产品质量已经在世界最好之列，价格却不是最高的。2004年的时候，公司并未用低价快速占领市场，而是适当调高了一些，提高竞争力，经过各种方式的宣传，这种提价也最终得到了客户的肯定，所以规模并不代表要降价。

集团副总裁苏任韦在接受《南方日报》记者采访时说：

“在经济减缓的情况下，为什么研祥作为高科技企业，依然能够保持可持续的发展？我就讲两点，第一点就是有自己的自主知识产权，第二是有自己的品牌。比如研祥的战略发展过程中，原来很多和研祥一起起步的民营企业都不在了，剩下的一直还在做代理，因为那时候代理的利润很高，他们觉得很舒服了，并没有危机感。研祥一开始做产品的时候，也给别人代理，但研祥意识到了给别人代理，话语权不在自己这里，是非常危险的。推出自己的品牌以后，逐步扩大、上市，为了更快的做大，强调净利润的方向，净利润有了，但规模不大，于是后来又调整到了规模。”

当企业做大以后，就不仅是个人的事情了，特别是政府和银行很关注企业的规模，营业额多少很重要，赚多少钱不重要，是自己的事情，规模大小是社会的事情。从研祥的各项专利和科技成果的认定，一直到国家标准的制定，都是研祥大战略的一部分。而这些，没有一定规模的企业是做不了的。实际上，规模包含了品牌战略，以前有人讲，研祥是业内无人不晓、业外无人知晓，现在怎么做？不断通过大众媒体，参与社会性的活动，履行社会责任，做一个和研祥规模相衬的大企业。

第一节 战略选择：有条件的市场导向（1）

一、引导市场发展才是最后的强者

深圳，1993年，改革开放已经进行了15年，“下海经商”的浪潮在这个曾经的小渔村演绎了无数的成功。几乎所有人都有一个“淘金梦”，期待一个暴富的机会，无限活力中也蕴含着浮躁和泡沫。对当时经济条件较好的国营单位来说，在改革过程中同样获得较快的发展，很少有人轻易离开单位。但是陈志列作为单位重点培养的“第三梯队”，在经过反复的思想斗争之后，终于义无反顾地背起行囊，到深圳这个天堂追逐自己的梦想。

不过和别人稍有不同的是，陈志列成立研祥公司的目的并不仅仅是为了财富。在一次接受记者采访的时候，陈志列说：“当时的中国特种计算机市场基本上被境外客商霸占，他们利用自己先行优势，获取超额利润，这让我很不服气。我们作为伴随改革开放成长起来的一代，无论知识储备还是智力条件一点也不逊色，为什么要吃这个亏呢？我们自己做肯定能行，至少我不会让你们赚的那么多那么狠。”或许就是因为这么个简单的、执着的念头，成为后来研祥经过历次的战略调整，都能紧紧抓住市场主动与时代脉搏，终于成为国内第一的根本原因。

当时成立公司的时候，只有不到20个人，在2008年的财年年会结束后，回到家中的陈志列感慨万千，翻开珍藏的1993年的员工花名册，很多曾经熟悉的名字连同后面的传呼机号码一样，已不再有联系，但还有那么几个人，伴随着研祥一路成长，见证了研祥发展过程中每一个辉煌的诞生与精彩延续。

如今负责研祥香港H股和国内A股事务的小张，是研祥最早的员工之一，在对公司10年以上老员工培训时，他曾无限感慨：

“当初怀着淘金的梦想来到深圳，进入研祥，后来没想到会把这个工作真正当成事业来做。一晃16年过去了，记得当初公司就在那么点大的地方做代理，再后来有了自己的工厂，再后来我们自己能研发产品，很快就打败了中国台湾人、欧洲人、美国人，成了国内第一，接着香港上市，成为世界前三。一切都和梦一样，我最大的收获就是公司的大方向一定要对，90年代的时候和我们差不多规模的公司非常多，而如今只有研祥博得了今天这个地位，男要入对行，女要嫁对郎，公司要找对方向，这就是我16年来最大的收获。”

回忆起研祥历次大的飞跃，如今负责集团行业市场开拓及行业系统产品研发的副总裁李梅最有发言权。她说让她感受最大的一次就是1996年左右，她正在北京开会，突然陈志列给她打电话让她早点赶回深圳，探讨一下公司投资自己研发产品的事情。从对陈志列的一贯理解中，李梅知道这件事基本上应该是定下来了，陈志列轻易不做决定，如果做了决定肯定是经过深思熟虑，很难更改的。但李梅还是感到不解，因为这个时候的研祥，做代理销售的经验非常丰富，在众多国内对手中是最有实力的，公司的利润也非常可观。从那时来看，这种势头再维持个三五年没有任何问题，放着大把的钱不赚，去干自主研发这么有风险的事，李梅还是很有疑问。回到深圳后，经过激烈的探讨，李梅也被说服。3年后，中国大陆特种计算机市场的价格因为研祥的存在，而被至少压低了30%左右，研祥的产品在成为中国各骨干行业国产化进程中首选品牌的同时，还被特种计算机行业的众多专家学者誉为“中国特种之光”，因为研祥的存在，外国企业及台商的高价暴利时代已经彻底结束。当李梅看到公司收获到那么多荣誉时，她才发现原来做企业并不只是赚钱的时候才快乐。成为民族品牌骄傲的那种感觉让她深深体会到，公司当时的抉择不仅是出于企业的未来发展，还出于当初下海时对自己的承诺，就是为中国人争口气。

第一节 战略选择：有条件的市场导向（2）

2006年末，公司的一位副总裁去北京汇报工作，当时一位部长在听完研祥的介绍后感慨地说：

“我们认为研祥公司为中国的特种计算机行业做出了重大贡献！正是因为以研祥为典型代表的中国企大陆业积极面对欧美企业、中国台湾企业的竞争，使这个行业从外人说话为主到今天我们自己能够说了算。竞争的结果是产品价格下来了，服务上去了，而真正受益的是中国广大特种计算机产品用户，它大大地降低了广大用户的采购成本与享受到更周到、更及时的服务。”

研祥战略研究院的市场总监张力在公司的战略转型过程中无疑是最有发言权的人物之一，他是公司每次战略调整方案的主要起草者和执行者，可以说是最能体会研祥精髓的人。他说：

“在研祥的历次变革中，以陈志列为代表的公司高层从开始到现在一直保持主动进取的心态，研祥之所以有今天，和公司领导层的集体智慧和大局观是分不开的。从我个人的感觉上，研祥人总是以一种使命感驱动自己，这让我们总能很快触及市场的先机，从一个很高的高度看待公司发展。我参与了历次公司战略的调整，我觉得刚开始除了陈志列，我们大部分人是很盲目地随着市场走，虽然也赚钱，但是具体未来会怎么样，都不太明白。在研祥成立初期，陈志列虽然为了公司的生存，不得不依靠代理其他品牌的产品使公司得以存在发展，但是他一直在仔细观察市场形势，并逐步积累资源。我记得那次公司决定自己研发产品时，我们很多人几乎是大吃一惊，因为我们觉得虽然有了一定的经验，但是否能研发出和国际顶尖企业相抗衡的产品却是一点儿底也没有，大家几乎都激烈反对，建议再积累几年经验再说。陈志列却用很清晰的思路告诉我们，这个时候开始自主研发绝不是痴人说梦，从占据市场先机和企业的长远发展来说，几乎是必须马上开始的工作。公司领导层强烈的危机意识和坚定的信心决定了那次战略转型的顺利实施。而我们的各级管理人员也在这次转型中得到了最大的收获，这个收获就是我们不能仅仅做市场的跟随者，一定要洞烛市场先机，引导市场发展才是最后的强者。”

二、研祥的四次战略转型

1. 1995年7月，成立3个年头的研祥，在做了某所谓的跨国公司几年产品的代理后，决定建立自己的工厂，研祥的“EVOC”品牌开始在市场出现，这家土生土长的民族品牌开始了它正式的成长之路。

2. 1996年8月，研祥的“产品研发部”正式成立，标志着研祥终于走上了自主研发的道路，成为中国大陆首家特种计算机研发制造企业。在随后的几年内，研祥品牌成为中国大陆本土企业抗衡欧美跨国公司和台湾厂商的旗舰厂家，中国大陆特种计算机的市场价格由于研祥的存在，迅速降低，大大促进了中国自动化产业的脚步。

在坚持自主创新的同时，研祥还是我国《微型计算机通用规范 工业应用计算机》国家标准起草小组的主要成员，为该行业正式迈向国际，真正实现全面 “中国制造”的目标提供切实可行的依据。正如CCID（中国电子信息产业发展研究院）评论的那样：“研祥对于中国的IPC（工业计算机）事业，做出了巨大的贡献；……就在中国用户无以回旋的时候，是研祥的奋起打破了这个闷罐和格局。”

第一节 战略选择：有条件的市场导向（3）

3. 2003年10月，研祥成为国内首家成功在香港上市，以特种计算机产品的研发、制造、销售、服务为一体的龙头企业，步入两条腿走路的快速发展时期。此时的研祥战略是以市场为导向，逐步扩大研祥在国内外的市场份额，到2006年底，研祥国内市场的占有率排名到达第一位；到2008年，世界排名达到第三位。

4. 2008年开始，研祥开始了“二次创业”的计划，确立了规模、社会大众知名度和海外市场三个关键词，争取在未来的8到10年，成为世界上最大最强的特种计算机制造企业，战略上调整为市场导向和技术导向并重，逐步扮演起引导市场消费的领军者角色。

三、企业的战略转型需要管理创新

管理思想作为企业文化的有机部分，已经渗透到企业运作的各个方面。美国管理大师德鲁克认为管理与企业的相互影响极为重要，企业战略转型必然导致管理思想的变动发展。从大的背景来看，西方社会从工业化时代迈向知识经济时代，已经导致了战略管理思想发生显着变化，对企业来说，在融入全球经济一体化的过程中，对自身传统文化的发掘具有了更重要的意义。

很多例子都表明，中国企业在实践中很难完全推行西方的先进战略管理方法，这又是为什么？当中国企业的战略管理面临转型，企业究竟该何去何从？这是困扰很多中国企业家和学者们的问题。像研祥这样的中国企业，是伴随着中国改革开放的历程壮大起来的，身上有着中国本土企业特有的烙印，它们在发展过程中面临着全球经济一体化带来的巨大压力，很明显西方的先进经验是要学习借鉴的，但根据自身的现实进行管理创新才是根本的，照搬跨国公司的经验肯定行不通。研祥集团这一路走来，深刻地印证了管理创新的重要性。

四、战略转型的悲与喜

自从1999年信息产业部颁布5号文件以后，国产手机的市场份额迅速扩大。截至2003 年上半年，着名的国产手机品牌波导，以高达15％的市场份额，占据国产手机市场销量的首位。而如今，不到几年，波导手机和众多国产手机一样，在市场上已经很难发现踪迹。

1991年，从事中文传呼机研发工作的徐立华，发现国内寻呼机市场有快速增长的势头。他和同学蒲杰、徐锡广、隋波形成创业团队，到各地寻找投资者，终于得到奉化政府的大力支持，解决了投资和生产基地的问题。1992年，波导有限公司成立，公司自主研发生产波导寻呼机，很快公司获得飞速发展，经济回报非常丰厚。

但1994 年，当寻呼机大佬摩托罗拉解决了生产问题后，波导寻呼机由于质量问题遭遇退货危机，公司陷入困境，再次面临战略抉择，开始寻找合作伙伴。1994年5月得到香港通用公司注资，波导公司改名为吉通波导有限公司，香港通用占％的股份，而四人团队的股份降到。徐立华说：“当时我们最大的想法就是让企业活下来，所以港方只要肯投入资金技术，自己的股权少点儿也无所谓，香港通用公司带来了资金、制造工艺，解决了制约波导发展的质量问题。”

1995年，公司推出的第二代寻呼机凭借美观的外形及稳定的质量，销路大增。1998年公司决策层看到寻呼机市场正急剧萎缩，而手机市场却大有可为，1999年9月，波导公司成为首批获得国家移动电话生产许可证的企业，2000年7月，宁波波导股份正式挂牌上市，筹得亿资金，波导进入黄金发展时期。但当进入2003年，中国手机市场竞争加剧，国内手机生产厂商由1999年的9家增至49 家，手机产能过剩、库存巨大的情况越来越严峻，手机行业的毛利率持续下降，2003年波导销售净利率降为，此后的波导，并没有像前几次公司发展面临瓶颈时找到战略制高点，经过痛苦挣扎，终于无法力挽狂澜，黯然退出市场。

在研祥集团的资料库中，很多经典案例都被反复拿来研讨，像波导的案例就是中层以上管理人员培训时必须要研读的。几乎每个培训人员看完这个案例之后，都会有很深的思索，波导之所以在以前几次的变动中获得巨大发展，就在于审时度势，及时调整公司的战略决策，适应急剧变化的局势。而当全球经济一体化全面来临时，中国的国门也在加入WTO后全面开放，诺基亚、摩托罗拉、三星凭借雄厚的技术实力和丰富的营销经验迅速占据中国市场，而波导对此情形的估计显然还缺乏完整的把握，加上大环境的严峻，因此曾演绎无数辉煌的波导不得不离开经济大舞台。

对于研祥，在企业的发展过程中也经历了一次“生死攸关”的变革 1995年，平稳运营了近3年的研祥依靠代理某外资品牌特种计算机产品的销售，已经羽翼渐丰，养活员工、支付房租、经常给大家颁发福利，此时的研祥俨然是一个相对成熟且稳定的公司了，但是陈志列并不满足于此，他有着更大的野心。

代理只能满足企业的温饱，但不利于长久的发展，陈志列有一个大胆的设想，建立自己的生产基地，搞自主研发！而第一个困难就是资金。当时的研祥经过短期的积累也已经有了几千万的资产，可以说是全部家底。但是对于投入研发，首先需要采购设备、建立生产线、招募工人、寻找厂房等等，每个环节都需要巨大的资金投入，这几千万其实是杯水车薪，而且在短期内很有可能见不到任何回报，属于风险性极高的投入。

对于这一近乎前卫的想法，当时社会上很多同类型的企业也都是望而却步，但是当陈志列把这个想法在公司会议上提出来的时候，几乎所有的高管都表示赞成，原来大家也都曾思考过同样的问题：为什么我们自己能做的事情还要受制于人？

3000万！是当时研祥的全部家底，拿出3000万搞研发、生产投入是当时的研祥作出的最大赌注。因为和辞职创业不同，这次，以陈志列为代表的公司管理层不仅仅要对自己负责，还要为整个公司的未来负责！但是最终，研祥成功了！无论是研祥决定自主研发还是现在的由净利到规模的转变，无一不是适应市场潮流的结果，只有洞悉行业的大态势，才能把握先机。

第二节 品牌战略：挺进全球市场（1）

一、品牌战略必须服从企业总体战略

品牌的识别，一方面体现在商品形象的独特性上；另一方面是产品和服务的消费理念。大众在认同品牌时不自觉地定位了自己的地位和价值。企业想在消费者心中占据重要位置，必须给商品创造独特的个性，品牌的名称、图形、色彩、广告、内涵无不体现了企业的经营理念。品牌战略是公司总体战略的重要部分，必须服从企业的总体战略。品牌战略就是从较高的高度将品牌建设提升到企业战略的高度，我国企业总体品牌发展水平还有待提高。品牌战略的形成，不是依靠个人的灵感与策划，必须包括老板、战略研究部、策划部、营销部等优秀团队的合作，品牌营销需要优秀团队的支持，很多人以为只要有好的创意、好的策划案就能迅速打开市场，这是很天真的想法，品牌必须建立在企业的经营行为上。

品牌战略是系统工程，有严谨的结构特点，与企业其他部门结构关系密切，若产品创新跟不上、价格不配套、分销网络不力、促销缺乏力度、人才素质低下、企业形象不良，则品牌战略根本没有实施基础。因此品牌的核心是企业的战略思想，通过产品生产、销售的每个细节培育品牌的价值才是正途。

有专家认为，在品牌本土化经营方面，宝洁公司做得最为成功。宝洁进入中国市场后，所有的广告中，看不到美国的字样。而且宝洁拍摄的宣传片，模特都是中国人，中国市场推出的品牌产品，名字都是经过广泛调研后产生的，因此企业要创出国际品牌，必须使品牌在经营中充分实现本土化。摩托罗拉亚洲区总裁说，摩托罗拉以中国为家；飞利浦总裁说，我们是一个地地道道的中国公司。达能在很长一段时间未能打开局面后，通过对中国市场的周密调查，用自己的资金实力入主娃哈哈和乐百氏，立即启用这两家企业的渠道、网络和设施，开展自己的扩张之路。

与这些品牌相比，我国的本土品牌，爱多、秦池、脑黄金、三株、太阳神等只有两三年风光，而国际品牌如可口可乐、麦当劳、宝洁、万宝路、奔驰都至少有几十年的历史，民族品牌之所以夭折，主要是因为企业还缺乏对品牌内涵的理解，最终被跨国品牌占据了大部分份额。因此，无论是国内还是国外品牌，如何充分把握本土消费者的习惯，都是需要着重考虑的当务之急。

而研祥所在的特种计算机行业，是一个产品非常细分的典型行业代表，特别是目前中国的经济发展程度有自己独特的特点，而且每天的变化很快。研祥的研发工作人员早就分成了两类，一类是专门针对国际市场的，采用最前沿的技术，最符合国际通行标准的设计方案；而另一类则主要针对中国国内市场，采用最好的技术，但并不是和国际上的一样，因为目前中国的工业化水准和国外并未完全接轨，只能设计制造最符合当前客户需要的产品。而且据介绍，研祥生产制造的产品需要极端的稳定性和扩展性，因为一要保证产品的常年使用，二要保证产品的升级换代，目前研祥的成绩还是得到了大家的极大认可。

在中国着名的品牌中，五粮液或许可以作为某种启示，因为五粮液的地位和产品与研祥有着巨大的相似之处。根据资料显示，五粮液集团作为我国白酒行业的旗帜企业，经营绩效卓着，每年以亿元速度递增的利税稳居酒类之冠，五粮液如今作为世界上最大的白酒生产基地，产品远销欧美各个国家，享有很高的国际声誉。五粮液的品牌战略中，相对欠缺之处在于品牌与企业高度统一，企业的多样化成长还未充分展开，企业的品牌对五粮液这一核心品牌的依赖程度还很高，而且五粮液其他品牌也难以获得较大的独立空间，比如尖庄、金六福、六百岁等品牌，应该大胆地减少五粮液这一支援品牌，让它们独立成长。五粮液过于强化产品品牌，以后的多元化扩张道路必须要解决这一个问题，消费者已将五粮液的企业品牌与产品品牌建立了高度认同。

第二节 品牌战略：挺进全球市场（2）

知名品牌作为宝贵的无形资产，进行品牌延伸是企业发展的必然之路，五粮液产品品牌的过于强化，进行多元化就不很恰当，比如从前几年推出的五粮液矿泉水就可以看出来。五粮液作为我国白酒行业最早的驰名商标，品牌增长空间很大，但现在基本上局限于现有的白酒，很少有新的产品上线，这与五粮液本身的品牌资源是不相符的。五粮液品牌的国际化程度也有待加强，五粮液目前尽管进入了世界很多国家，但还没有国际品牌的影响力。实际我国的大部分企业都面临这个问题，研祥的品牌战略就是针对这一短板作出的调整。

二、企业个性化与品牌塑造

陈志列曾讲过一个故事，他有一次买了一台冰箱。他当时一直不太信这个牌子，认为只有海尔、西门子的质量和售后服务是其他商家不可比拟的，是消费者值得信任的牌子。可走进这家的柜台后，他发现售货员不像其他柜台的售货员那样一哄而上，而是等你比较完后，面带微笑地走近你，从冰箱的外观、节能和售后服务上一一详解。无意间，他们谈到了门轴和螺丝的塑胶外包。别的冰箱只是一味着重于外观的设计精美，而往往忽视了冰箱用久后，会带来螺丝和门轴暴露部分的生锈。而这款冰箱以人为本的设计理念和3年包修的金卡服务，赢得了消费者，陈志列选择了它。

在日益变化的今天，每个行业都在面临着前所未有的竞争压力，今后的竞争会提升到一个纵深化的趋势，质量不再是人们竞争的主导，因为一个商家如果产品质量都不可靠是不可能在商业浪潮中生存的。而提的更多的，应该是公司的个性化、国际化和专业化趋势，这才是公司能走在浪尖上的本领。而公司的个性化，是每个公司所必备的。如美国的DELL公司，在它的网站上，用户可以订购任意指定的型号和款式、甚至是不同颜色的机型。在网站的商务中心，针对企业的规模把产品分三个级别：小型企业、中型企业和大型企业。用户可直接根据自己的企业情况选择各类产品：小企业选择成本低、性能合适、功能实用的产品；大企业选择功能齐全、高性能、可靠的产品。以企业规模进行产品分类的好处是能根据用户的选择为用户提供一系列的配套产品。在订购状况中，用户选择好产品向DELL公司发出订单后，随时可以查看自己订单的处理和进展状况；在技术支持中，提供维护事项、常见问题解答、故障排除服务，并提供最新的驱动程序，帮助解决使用DELL产品时可能遇到的常见问题。

研祥作为一个有着16年历史的企业来说，正在逐步打造自己的个性化，从用户的规模、性质和特性方面来分类客户，对不同的客户使用不同的产品推销、售后服务，从而做到定制化的服务，使不同的客户在他所要求的范围内，达到最大的满意度。 当研祥致力于大众品牌形象的塑造后，对品牌作了详细深入的研究。那么品牌形象是什么呢？其实就是存在于人们大脑中的图像和概念的集合，是对此品牌知识和品牌态度的总和。与产品本身相比较，品牌形象更依赖于消费者的解释功能。广告大师奥格威的品牌形象论，至今仍有很深的影响力，他认为必须致力于创造差异化的品牌，品牌的相似性越多，就越缺少个性，而只有个性才能使产品在市场上屹立不倒，最终决定品牌市场地位的是品牌的总体性格，而不是和其他产品间的细微差异，品牌宣传必须保持一贯的风格和形象。其实从深层次来说，品牌的塑造源自于企业势力的壮大。英国诺丁汉大学中国政策研究所教授、研究主任郑永年说，一个国家外部的崛起，实际上是它内部力量的一个外延。在内部制度还没有健全的情况下，很难成为一个大国，即使成为一个大国，也不是可持续的。强国都是由内到外，一个企业发展也是，企业的强大也是内部力量的延伸。

第二节 品牌战略：挺进全球市场（3）

对于大多数企业来说，内部的健全似乎是共同的软肋。尤其是很多处于创业期的企业，很容易犯这样的毛病，产品还没有完善就开始往外跑，结果推广得越快，死得越早。研祥是建立在16年的发展基础上，在奠定为国内第一品牌之后，才开始强力推广国际化。而且研祥一直在致力于完善人才的培训、研发实力的增强及内部管理机制的建立，内强必然赢得外强。再让我们看看其他几个国际公司的优秀案例吧：Google的推广成本几乎为零，崛起的关键是优秀的产品以及优秀的企业文化；苹果公司崛起的关键是优秀的产品设计；沃尔玛强大的秘密是节约的文化给用户带来价格优势；麦当劳虽然广告很多，而真正吸引人的是快餐管理体系，精确到秒的薯条油炸时间。再回过头来看看国内的案例，重视内部环节的公司，往往也生长得很快。百度的秘密是产品贴近中国网民；腾讯价值不断提升的原因是其产品和服务非常符合用户需求；迅雷崛起的秘密是下载速度；携程的优秀之处在于发达的Call Center和定制网络。作为研祥人，在新的公司战略下，要不断完善自我，提升品牌素质，也就是公司实力的提升，离宏大目标的实现也就为期不远了。

三、居安思危

古人云，生于忧患，死于安乐。一味沉湎于过去的成绩，躺在过去的功劳簿上而不思进取，只能让自己停滞不前。在动物界中，缺少天敌的动物往往体质虚弱，不堪一击；而拥有天敌的动物往往体质强壮，生命力强。危机感不仅是企业常青的基石，同时也是一个人进取心的源泉，是一个人成长发展的重要动力。一个人失去了危机感就会变得安于现状，裹足不前，那么等待他的就只有被淘汰的命运。

研祥工厂厂长程尚英曾在研祥快速发展的2006年，用一篇饱含忧患意识的文章，表达了研祥人的危机感：

当6万平方米、20层的研祥科技大厦矗立于深圳科技园区的今天，我们更多听到、感觉到的是来自外界的羡慕、来自公司员工的自豪，一切溢于言表。今天用这个充满忧患的题目怎么看起来都不合时宜，但它确实是我们今天要反思与面对的。研祥13年的发展有目共睹，研祥今天的员工为此津津乐道，成绩只代表过去，危机真实地降临在我们面前，比如应聘上岗的经理越来越多了、上岗后不合格下岗的越来越少了；原地踏步的人多了起来、而主动创新的意识有所减弱等等。

危机的根源在于企业本身，企业本身的技术、管理、市场等诸多因素使企业充满危机，谁能在企业发展中保持清醒，谁就会占得发展的先机。面对现实我们需要的是一批适应力和反省力强的群体，采取一种恰当的态度去改善那些可以改善的，接受那些必须接受的，理性地去面对。13年以来研祥选择了有条件的市场为导向，以市场需求的产品为主要投资和努力工作的方向；根据市场的轻重缓急，分配各方资源，尽可能满足客户的需求。然而2005年，当研祥在市场上迅速扩大以后，内部资源严重紧缺，特别是研发资源更是供不应求。到2006年研祥的研发团队已经跟不上公司的节奏了。记得当时我们负责项目管理的部门每天都有新项目在启动，同时每个项目管理工程师手里还有4到5个新项目排队等候启动；各研发工程师同时开发5到8个项目，每个硬件设计工程师几乎天天都在进行原理图设计；PCB（印制电路板）设计的每人一个新项目，同时项目更是排队长达一个多月。各部项目都在排队进行，办公区里只有忙碌的身影和嘟嘟的电话声。但是我们的努力仍然未能跟上市场的快速发展步伐。部分ODM（原始设计商）客户的订单仍无法如期完成，自有品牌的项目研发进度更是一再延误，导致部分客户的流失。研祥虽然没有完全陷入危机，但是研祥的领导层已经预感到了市场发展与技术发展的失衡，并开始寻找解决对策。

第二节 品牌战略：挺进全球市场（4）

2006年的研祥技术年会上，陈志列的讲话倡导研祥的战略理念将由以市场为导向转变为以市场和技术导向并重，研祥的产品将以小批量、多元化为主，来适应市场的需求。研祥的决策层意识到研祥的市场与技术发展的失衡，从而改变了市场发展战略决策，采取了增加设备、扩张资源、扩大规模等一系列补救措施，从而突破了项目研发的瓶颈；研祥的产品策划团队迅速成长，达到了近百人的策划团队，研祥八大产品线的产品遍及视频、特殊行业、工业现场、电力、通讯、网络、铁路、交通、金融服务、监控等众多领域。研祥的研发团队也在迅速成长，不仅在研祥品牌产品中增加了许多有特色而经典的产品，原来的嵌入式智能平台产品的销售、服务网络体系等也迅速发展，完全做到随时为客户提供周到的服务，从而成功完成了数百家ODM订单，建立了庞大的合作体系，2006年整机、板卡各产品线销售额达到了数倍的增长。

没有人愿意遭遇危机，但是危机常常不邀而至。研祥人也一样，没有人愿意丢失客户，没有人愿意让项目失败，每个研祥人都在竭尽全力地努力工作，希望自己的努力尽可能满足客户需求。但是当我们的努力未能得到客户的认可时，我们也曾想过，危机中是否也包含着转机，危机一直包含着两个方面的内容：危险和机遇，只是我们习惯性地只看到危险而看不到机遇，危险已经发生，我们不能叹息，不能沮丧，我们必须勇于面对现实，我们应该做的就是用心去捕捉危机中的转机，从而走向一个新的开始。

有人将企业的发展比作一个生命周期，即企业在成长的过程中，也会像人一样出现青年、壮年、老年等生命周期现象，在每一个阶段企业都会面临生老病死的考验，企业要保持常青的生命力，唯一能做的就是像研祥集团一样居安思危，时刻保持危机意识。

四、做久了就成了专业人士

无论从事什么职业，都应该精通它，下决心掌握自己职业领域的所有问题，比别人更精通。如果你是工作方面的行家里手，精通自己的全部业务，就能赢得良好的声誉，也就拥有了潜在成功的秘密武器。

李丽是研祥集团的一名业务员，有一年她一个人的销售业绩就达到好几千万，很多人问她，到底有什么秘诀能取得如此辉煌的成绩？她说很简单，公司的企业文化让她觉得很适应，跟着陈志列这一帮人，她觉得有奔头，于是一待就是10多年。公司在发展过程中一直强调要有专业主义精神，而李丽在很多客户眼里是专家中的专家。李丽说：

“在特种计算机这个行业，研祥起步最早、做得最成熟的就是电子监控领域。客户还是非常信任我们的，可以毫不夸张地说，绝大部分客户我都能拉得过来，因为我们的产品最好，服务最好，其余就是沟通了。作为华南区最大的电子设备生产厂家 三塔高科，是目前研祥最稳定的客户。其实刚开始三塔高科的智能芯片供应商并不是研祥，而是另一家跨国公司。后来我做三塔高科这个客户时，去见他们老板，正好碰到他们一个供应商，而这个供应商正好是我们的一个客户。这个客户对研祥还是比较信任，对我也很熟悉。然后三塔高科的老板和我聊了起来，我说我在研祥做了11年的一线销售，人家觉得确确实实是挺不容易的，像一本书一样，一页一页地翻过去，那个老板觉得在研祥做业务那么多年，做的那么好，就很愿意跟我聊。他觉得对于这个领域，跟我交谈，不止是做生意，也会学到一些东西，因为毕竟我干了十几年，还是比较专业的。才见了这一次，马上拿了研祥的产品测试，几个月批量订单就下了，后来关系一直很好。他们信赖我的行业经验。”

2003年以前，在电子监控行业，整个华南区90%都是研祥的产品，但是在华东地区研祥产品只占40%左右。研祥的产品质量过硬，要成为国际知名品牌，必须在每个地区都要渗透，而这就需要考验业务员的眼力和耐心，其实就是业务员在这个领域的专业知识。李丽曾经出过一个很小的单子，客户是一家小公司，租的是一间商住两用房，刚开始跟研祥打交道的时候只买几台产品，但李丽的服务非常到位，包括收款也很替对方考虑，现在这家公司每年要从研祥买入几百万元的产品。

研祥在开拓华东市场的过程中，随着品牌知名度的扩大，特别是行业内的大客户需要对研祥有个深入的了解。其实很多业务员都说，随着集团的发展，有40多家分支机构，亚洲最大的特种计算机研发中心，中国品种最全的特种计算机展厅，中国最大的豪华游艇，邀请他们到总部看一下，客户很快就会对研祥有个很直观很信赖的感受，那么接下来的合作就顺理成章了。当研祥着力开拓无锡市场时，大部分企业用的是一家德国制造的着名品牌，觉得人家是国际品牌，特种计算机可靠性要求很高，觉得研祥可能不如人家。于是研祥的业务员第一次去拜访时都是带一个产品让客户去试用，现场比较一下，后来客户就肯定了研祥产品的质量过硬，研祥品牌就有了竞争力。

第三节 技术变迁：不可估量的后发优势（1）

一、平常心平常事：外面的世界不精彩

2003年9月22日至26日，台湾台北市举行了2003年台北国际电脑展，在特种计算机行业，此展是仅次于德国CeBIT展的全球第二大展。研祥集团到台湾参加了这个展览，当展览结束后，大家都有一个共同感受，就是亲自见识了台北的人文环境以及台湾的同行后，会以一个正常的心态来看待台湾，它没有想象中的那么好。由于两岸的长期阻隔，大陆人员到台湾不容易，加上台湾企业很早就进入中国大陆市场，因此，大陆企业不自觉地过于神话了台湾，神话了台湾的同行。集团的万总工程师说：“台北犹如成都、苏州，根本无法与北京、上海、广州等城市相比，其城市的舒展程度、现代化程度不能与深圳相比。95%以上同行的公司规模不能与研祥相提并论。晚上聚餐时，大巴车在市内七拐八拐到达酒楼。一路走街串巷的感觉，并没有什么宽敞的马路，要想找到北京长安街、深圳深南大道的感觉，非常困难。高楼也屈指可数，每个街区的面积和苏州比较类似。偶尔有像北京的三环路、成都的一环路的，宽度也窄多了！”

“其实，不仅台北的城市化如此，台湾的高科技产业区又如何呢？在台北附近有３个高科技产业区：新店、中合、内湖。集团一行人用两天时间参观中合区、内湖区同行的公司、工厂，台湾的特种计算机产业90％以上集中在这两个区域。写字楼、民房间隔其中，甚至可用‘拥挤’来形容，无法找到深圳科技园宽敞的感觉。当亲临现场了解到同行的开发、生产、品质控制情况后，我觉得业务员不必再把他们的质量水平视为行业水准了。经过详细考察，与我们公司对比，可以直言不讳地说，无论是在生产设备、品质控制、直通率、工艺水准上，我们毫不逊色，甚至在某些细节上做的更好。”

“所以，不要过于神话台湾的产品，台湾产品的形象包装、历史积淀自有其可取之处，但我们研祥集团的开发、生产、品质控制已经在一个很高的平台上，平常心看待平常事，我们不盲目自大，但我们的确做的不错，改进的目标就是超越自我！”

当然，台湾的特种计算机厂商中有一些有比较长的历史，总有很多值得学习的地方。比如：台湾由许多小企业甚至小小企业组成的齐全的研发链条、齐备的生产检测设备、类日式的管理等等， 但总的来说，不像想象中的那么高不可攀。本次预约参观了台湾当地几家知名的特种计算机厂家，都是规模比较大的，专门为世界前三的特种计算机公司（那时候研祥排名还是世界第七）提供OEM/ODM主板的。其中一家公司成立于上世纪80年代初期，现有员工全世界也只有180多人，是台湾现有的特种计算机厂家中偏大的、也是为数不多有自己的办公楼和生产能力之一的，两条早期的SMT（表面组装技术）生产线，已经有十几年历史了。万总工程师说：“这家厂家的生产车间至少比研祥的工厂低了几个档次，速度慢得有点让人怀疑能否和台湾这个世界IT的OEM制造中心匹配。”

至少这家工厂的检测设备也非常简单，甚至可以说是简陋，当时的生产线上正在组装的是防火墙产品，并没看到相关的检测设备，对方高层说他们并不进行如网速、吞吐量、掉包率等参数的测试。而以前客户在参观研祥工厂时，经常问到测试环境和测试周期，对比之下，目前台湾厂商的测试标准偏低。比如他们的烤机标准为40℃下烤机4小时，而研祥的烤机出厂标准为55℃下烤机48小时。台湾特种计算机厂商中有自己工厂、可自己控制的生产测试的很少，台湾大部分的特种计算机企业规模均很小，其产品研发和生产均要外包，特种计算机最大的特点就是小批量、多品种，所以台湾企业控制自己的产品交期和产品品质有些难度。

第三节 技术变迁：不可估量的后发优势（2）

以前有很多客户抱怨台湾的特种计算机厂商供货不很及时，并且经常要预订货，这次研祥人在台湾现场看到他们的“零库存”，为了降低自身成本和应付市场的多变，减轻自身风险，台湾的厂商均采取按单生产。

知己知彼，百战不殆。走近台北，研祥人进一步加深了对台湾及台湾的特种计算机厂商现状的了解，对自己的发展也充满了信心。

二、大陆企业的后发优势

20世纪90年代以来，由于全球经济形势的迅速变化，很多发达地区的资本在逐渐向外寻找出路，包括台湾在内，中国大陆逐渐成为台商的重要投资地。台湾企业投资和西方国家的不同之处在于，西方国家投资一般是大型企业唱主角，台湾地区则主要是中小企业。这就给很多中小企业提供了成长的机会，因为很多东西可以模仿他们，一种是模仿管理制度，一种是模仿技术和工业模式。作为后发展地区，模仿的空间很大，在没有基础制度的情况下，通过模仿实现快速发展，就很容易取得发达国家必须通过较长时间才能取得的成就。

后发达地区模仿技术比较容易，模仿制度就需要一定时间，因为改革制度会触犯既得利益者，因此倾向于技术模仿的方面比较侧重，单纯的技术模仿虽然会在短期内取得较好的发展，但也会给长期的发展留下隐患，甚至会导致失败。中国改革开放以来，民营企业之所以取得较快发展，就是因为相较国营企业，民营企业的包袱基本没有，什么好学学什么。研祥就是在模仿中成长起来，并最终确立自己的优势的，这种优势就是后发优势，陈志列说：“刚开始我们一穷二白，什么都不会，就只能学习。通过代理，逐渐的，我们就摸索出自己的经验来了，当积累到一定程度，凭借中国人的聪明和人力优势，只要路线对头，赶上他们可以说并不是很难。研祥成为今天的中国第一、世界第三，走的就是后发制人的路线。”

有学者认为，大陆企业的后发优势就是指在技术发展和产品生命周期的特定阶段，在国际分工梯次较低的国家，具有迅速转移方向并快速结合自身特点的优势。从技术层面来说，经济发展的三个方面生产要素、产业结构和技术创新中，最重要的就是技术创新，要判断一个国家的经济发展潜力，看这个国家的技术创新可能性就可以了。技术创新在国家的不同发展阶段来源是不一样的，发展中国家和发达国家不一样，前期通过学习，只需要很少的资金、人力就可以掌握先进技术，等到具有自己的雄厚实力后，再通过自己的努力和发达国家一较长短。从经验上看，新技术投入大、风险大，如果发展中国家用发明的方式进行技术创新，那么必须和发达国家一样花同样高的成本，面对同样大的风险。但依靠引进技术，发展中国家进行技术变迁的成本远低于发达国家，所以从技术上说，发展中国家有更大的潜力，虽然发展中国家的技术水平、产业结构水平和发达国家有一定差距，但通过引进技术的方式加速技术变迁，会使经济发展得更快，这就是“后发优势”的主要内容。

第四节 从市场导向到技术与市场并重（1）

一、市场、产品，到底是谁引导谁

自20多年前中国刚开始引入市场经济以来，“市场导向”就被从学界到媒体、从政府到商家喊得震天响。问题是，仅此一句“市场导向”就够了吗？为什么大家都信奉此道却还有无数人栽在这个“导向”自己的市场中呢？为什么也有人对“市场导向”做出了修正主义的理解――“创造市场”，或者干脆就是“产品导向”之后，却也获得了成功？研祥人对“市场导向”的认识不是来自于别人的传教，也不是来自于书本，而是直接来自于在市场中的打拼。研祥的第一批创业精锐几乎全出身于业务员，或者说他们下海后的第一课全部是从销售做起。以至于数年后，企业的业务已远远超出简单的销售代理而涵盖了采购、研发、生产等诸多环节后，销售部门的话语权仍明显大于其他部门――因为他们常常传达来自于“上帝” 客户的声音，这时候的市场导向就是业务员导向。

于是，当一线的某个业务员传达了某个“上帝”要求时，全企业的二线部门、三线部门，甚至四线部门都可能被调动起来，放弃休息时间甚至放下手头工作，全力以赴去满足那个“上帝”的要求，这样的场景在研祥自有品牌开始创立的前两年中经常出现，以致原先的计划被打乱，满足了此“上帝”的同时却影响了对其他“上帝”的承诺。甚至，也会有此“上帝”突然改变胃口，以致于以前的努力完全白费，或者该“上帝”的要求变得进一步苛刻，以致以企业目前的情形根本无从满足。

这些实践让研祥吃了苦头，研祥人开始反思发现，我们是要把客户尊为“上帝”，但不要忘记“上帝”也有问题：

“上帝”只关心自己的利益，不会理睬供给者的苦恼。因此，你若不顾现实地满足了某个“上帝”的要求，却可能同时伤了自己的元气，反过来市场绝不会原谅你，小亏积为大亏之时，就是企业被市场淘汰之日；

“上帝”也是人，在面临选择越来越多的市场里，他也会挑花眼，甚至连他自己都不知道自己到底需要什么。若他不是终端消费者，也许他也不懂他的“上帝”的心。因此，事实上绝大多数产品的市场都是由相对少数的智者通过创新制造出的产品创造出来的。我们所能知道的就是凡人都“好吃懒做，贪图享受”（或者说都希望“提高效率、方便、舒适”等），但我们很难知道我们的产品能否最终满足这个要求，我们只能不断地尝试――用我们的产品为导向；

“上帝”是市场的构成部分，但市场并不只包含一个“上帝”，而众“上帝”的要求往往是不同的，甚至是相反的。任何一个制造商都不能存天狗吞月之心，不放过任何一个“上帝”，将市场利润一网打尽。因此，我们千万不能做“幸福一个人，伤害千万家”的事，对“上帝”要有所选择，并心甘情愿地将选择后剩下的“上帝”拱手交给竞争者。这也算是竞争技巧之一。

曾经有一家国内着名的电信设备厂商，拥有雄厚的实力和良好的知名度，他们的订单批量很大，但是价格压得非常低。有一次，这个企业要求研祥定制开发3万片CPCI主板，这是一个很可观的数量，但他们的价格非常低，虽然也有一些利润，但是相比其他研祥的客户，显得过于不公平了，再三考虑之下，研祥没有接这个单子。没想到10天之后，这个企业又找到研祥，把价格往上提到可以接受的幅度，他们说，在综合考察了其他企业以后，觉得还是在研祥这里比较放心，研祥不接这个单子，表明了足够的底气，别的企业虽然很期待这个业务，但实在没有保证。所以，有时候对“上帝”也要有所考量，因为毕竟不止一个“上帝”。

第四节 从市场导向到技术与市场并重（2）

研祥人对“以市场为导向”的理念诠释如下：

1. 市场需求的产品才是我们应予投资和努力工作的方向；

2. 根据市场需求的轻重缓急，合理配置企业资源。

二、市场导向与技术导向

研祥的战略转变中，有个很重要的就是从市场导向转为市场导向与技术导向并重。陈志列后来是这样解释的：

“刚开始，研祥的研发还处于起步阶段，那时候的市场导向早期其实是业务员导向，业务员在同行这里了解到客户用的是怎么样的产品，然后回来反馈说这个产品已经有了，我们做吧。这种信息更多的是业务员反馈过来的，是同行已经有的东西，前瞻性更少一点，也就是说它并不是一个真正的市场导向。既然是同行已经做出来的东西，我们用最快的速度也要再做半年，人家同行已经推出来了，等我推出来已经落后人家一年了。这就变成很落后的了，就变成了所谓的业务员导向，我们没有去主动地从行业的角度挖掘新的需求。”

那么什么是真正的市场导向呢？就是要从行业客户对产品的需求来做调查，他们想接受什么样的产品，企业提炼出来，这才是市场导向。另一方面需要技术导向，主要是因为高科技行业的发展有时候就是由技术牵着鼻子走的，像个人商用PC的发展更多是英特尔、微软来带动，双核、四核的拉着潮流往前走，Vista用单核就跑不动了，就得双核，这是典型的互相推动，也就是技术拉动。芯片的速度越来越快，对图形处理的速度也快，对无线通信也要快。特种计算机行业也是这样，怎么样跟行业结合去推广产品，就是技术导向。技术导向从利润上来说不如市场导向见效快，但研祥文化中说了，允许失败，但不允许不创新。一般推新产品5个能成功2个，就相当不错了，所以创新的风险巨大，对公司的实力也要求很高。而以市场导向和以技术导向要求的考核方式也不一样，研祥有几类奖励，有跟销售挂钩的，也有跟技术挂钩的，如技术突破奖、攻克难关奖、创新奖等等。陈志列经常说：“这好比是双核驱动，研祥这个大系统要靠两个轮子走路。”副总裁苏任韦说：

“韩国是一个典型的由市场导向转为‘市场导向与技术导向并重’的国家，从模仿、跟随他人的产品和技术发展，转为自行研制开发产品，不断推出技术含量高的产品和外观时尚的产品，而产品售价自然也往往比较高，拉开了与其他国家的差距，获得了成功。”

技术导向不完全指企业仅生产高精尖技术产品，也指能够研制出符合市场要求的、与竞争对手有差异化性能和功能的产品，甚至是外观不同的产品。

在公司发展的初期，市场对特种计算机的需求处于供不应求的状态，市场导向显得十分的重要，因为，客户重点关心的是能不能买到产品，而无暇关心所买到的产品是不是先进的产品或者产品之间有什么差异。而发展到现在，市场供需逐步平衡，并且出现供大于求的状态，如果产品没有创新，大家相互雷同，谁都很难打开市场的缺口，去突破发展的瓶颈，不可能与对手产生有力的竞争，因为没有什么优势。这个时候，研祥的发展转为“市场导向+技术导向”并举，将会给集团发展注入新的生机，展现出公司的优势，出现与众不同的、有竞争力的产品。

第四节 从市场导向到技术与市场并重（3）

完全的市场导向会过分依赖客户，形成不同的客户有不同的需求、同样的客户也有不同的需求，这样造成产品的多样化，而这个多样化，仅仅表现在一些无关紧要的方面，而不是产品本身技术性能和参数的提高。如果转变思维，从完全听从客户要求到引导客户使用产品，减少重复的、低级的工作，集中精力针对行业的发展研发出高尖端技术的产品或者差异化的产品，公司将脱颖而出，走向另一个高速发展的道路。

技术导向，研制出的产品技术含量高、新颖、市场缺少，就会有卖点，就会产生更高的附加值。技术创新可以通过最新技术引导人们的消费或者引起产业的变革，甚至可以推动市场和社会的进步与发展。IT产业是更加明显的技术导向型行业，有报告指出属于“厂商新技术驱动的产业”，每一次的升级，都让用户不得不追赶，生怕落后。但技术导向建立在市场需求和发展的基础上，技术创新不能为创新而创新，否则有可能走向另一个极端。技术导向加市场导向，使研祥拉开了与竞争对手的差距，让客户知道研祥产品的优点，知道选择研祥是为了什么。

陈志列曾在他的信箱中告诫员工：学点技术。他说：2006年公司“春晚”上有个工厂出演的小品，讲的是两个年轻人约会谈恋爱未成，最后小伙子感叹了一句 还是回去学点技术吧，意思是可以提高收入，也就提高了谈恋爱的成功率吧！

研祥的销售团队中的很多人，刚开始对技术还是存在着一些轻视的思想，包括“技术支持会装机就入行了”、“业务人员腿勤就行，学什么专业无所谓”等等。《非经典管理》一书中说：“不许踩刹车，只许打左方向盘，然后再打右方向盘。”意思是只要车往前开，偏左点不怕，再校右一点就可以了。陈志列在文章中说：“研祥的客户大多是学技术出身，他们使用我们的产品大多是做成某项系统后再以终端产品形式出售的；我们的产品是中间产品，要和客户的板卡、应用软件甚至机箱做紧密联接；对客户的技术需求不能真正把握，可能会导致R&D部门开发出客户真正使用的机器的命中率大大降低！”业务体系学点技术，总比不学的好，不必贪大求全，不必非要赶超R&D人员，完全可以从身边的客服人员、从客户、从比自己懂得多一点的同事那里学。

三、专业主义的一贯追求

仔细了解西班牙、葡萄牙、荷兰、法国、英国、德国、俄罗斯、美国、日本等国崛起的过程，发现其都有一个共同点，那就是“向外扩张”，一致将视野对外，关注本国之外的地球上其他角落。像俄罗斯、日本等国甚至派出了国家领导人为首的团队到其他列强进行学习求经。没有一个国家不是通过不断提高内部治理来实现的。荷兰扩张的同时，国内充满了各种矛盾；法国在扩张之前，各民族间还没有“国家”共识，而他们对外扩张的政策并没有因此在执行上打折扣，也没有因此而失败，同样走上了强国之路。研祥不做中国的土皇帝，不能只看到国内的市场，因为国内市场有局限性。

这些国家崛起的背后，还有一个共同之处，都是依赖强大的经济力量在背后支撑，典型例子就是美国。在美国崛起之前，WTO是没有的，“软件版权”一词也是没有的，之前的软件相互拷贝是一种友好的交流方式。通过军事力量的保障，制订一些对后来者不利的经济规则，设置一些门槛，迫使其他军事弱国就范，这就是美国经济腾飞之道。小到一个公司而言，技术就是一个公司的军事力量，依赖技术的先进性，通过制订一些标准、登记一些专利从而限制打压竞争对手。说起技术，大多数人就理所当然地想到是技术部门的事，其实不然，不仅是研发，在生产、销售、客服、策划等各个环节都需要不断提高技术，才能全方位地取得技术优势。一套独特的加工工艺可以申请专利，一个好的策划案可以申请专利，一种好的解决问题的方法也可以制订成标准。现在公司的专利就只局限在研发部门，这亟待改变。有经济保障，有扩张政策，国家就能崛起；有先进的技术和产品，有发展的战略和战术，公司才能做强做大。

第四节 从市场导向到技术与市场并重（4）

陈志列说：“一个正在发展中的企业刚开始要紧守产业链的一个点，因为社会多元化发展决定，企业间要共赢，比如英特尔从技术角度上应该可以生产商用PC的任何部件，但它不做，而是在逐渐专注于芯片。前些年英特尔为了更好的开拓日本的业务，退出了内存的生产制造，就是因为芯片和商用PC是产业链的上下游关系，必须给下家留出生存的空间。”

研祥集团在成长阶段一直坚持专业主义发展，侧重于特种计算机产品的开发，虽然具有雄厚的技术研发实力，但并没有扩张到相关领域，比如进入到个人商用电脑行业，能源设备的终端制造等等。这方面有个比较好的例子，美国高通公司掌握CDMA的全部专利和技术，光拥有的CDMA专利就达1200多项，完全具备生产所有这些产品的能力，但是它把CDMA系统制造出售给爱立信，把CDMA手机生产出售给日本京瓷，那么为什么呢？这可以用企业简化的根本原则解释这个现象，从产业链的角度看，企业不能独占一个产业，因为现代社会不仅要竞争，更要合作，如果高通独占CDMA的全部利润节点，那么韩国就不一定会全面推广CDMA网络，中国也不一定会采用CDMA标准。为了吸引商业上的合作伙伴，让下游厂商获得足够的利润空间，高通必须放弃，这也是研祥集团一直坚守特种计算机产品制造的原因。

有一期的《研祥E族》登过一篇一地鸡毛的故事，说：“逢年过节少不了杀鸡，稍不留神让鸡逃了，围追堵截弄得鸡毛纷飞。我们公司中常见到一件原本简单的事，鸡过拔毛，事情没抓住要点，三番五次后光溜溜的鸡还在，本质问题没解决，只落得一地鸡毛。没完没了的会议，大量的邮件可以为证。一定要简单，把复杂问题简单化，万不可把简单问题复杂化。”曾经有两个同一区域的部门主管，负责销售的。就因为一个客户的跟单发生了矛盾，各自都给区域总监写邮件解释各自的原因，公说公有理，婆说婆有理，各自的邮件来往十几封也没有把最终问题解决。最后由区域总监出面，直接到财务调取客户合同，又和客户单位的接口人核实了情况后，才把事情搞明白。

原来问题出在这两个主管都是自己非常主观地“以为”对方会如何如何，而并没有真正地和对方沟通才造成工作上的混乱，搞得“一地鸡毛”，最终不得不由上级主管亲自把“鸡”抓住。美国的西点军校有四项准则，虽近乎残酷但绝对有成效，成就了西点的百年辉煌，其中很重要的一点，就是崇尚简单，把事情简单化。研祥的员工有一句口头禅就是：“该干啥干啥！”简单朴素，你可以有一万个理由，但你不可不做。研祥的价值观中，如实简单，承担责任，与西点准则是如出一辙的。从某种意义上讲，简单也是研祥专业主义的变现。

第一节 创新造就行业“领头羊”（1）

一、2007年CCTV经济年度人物

2008年1月30日，中国经济界的“奥斯卡奖”2007“经济年度人物”评选活动揭开了神秘的面纱，各位当选的年度经济人物闪亮登场，各大奖项皆名花有主。陈志列在这次评选中，不仅高调当选“经济年度人物”，还摘走了评委会特设的“年度创新人物”大奖，成为“经济年度人物”评选活动开设8年以来，独揽两项殊荣的第一人！

在颁奖晚会上，陈志列讲述了关于一把榔头的故事，发人深省，仔细体味，我们可以从中找到这个中国创造的脊梁究竟是怎样一步一步挺立在世人面前的。陈志列说：

“9年前，我在德国汉诺威参加本行业最大的国际展会，为了搭展台，要到超市买榔头，当地的售货员问我：‘您要质量好的还是要质量一般的？’我说：‘当然要质量好的!’售货员的回答让我颇感意外：‘如果你想买最好的，就买我们国产的，进口的都不太好。’这句话深深刺激了我的神经，我将这把榔头带回国内，把这个故事说给研祥智能的员工们，同样深深刺激了每一个研祥人。我们立志，要做最好的产品，不久的将来，让每一个中国人可以对世界说，‘您要买最好的产品，还是用我们中国产的！’只有做最好的产品，才能让‘中国制造’永远一锤定音；只有做最新的产品，才能让全世界对‘中国创造’充满尊敬！只有‘中国创造’才是成就‘中国制造’屹立世界经济舞台不败之地的脊梁！”

央视在2008年的提名理由中对“创新”是这么要求的：“技术产品创新、管理创新、运行机制创新、体制创新！”创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达不竭的动力；创新发展模式、提高发展质量是中国经济对企业家乃至所有劳动者提出的时代要求。而央视的颁奖辞对陈志列是用这样几句话来概括的：他把行业标准掌握在自己手中，他为信息化的中国嵌入了原创的骄傲，他让全世界知道“定价权，中国造！”。在特种计算机的这个领域，用专家的话来说：“研祥智能是一个国家科技实力的体现，是真正的中国制造！”

二、莫里斯颁奖的寓意

“这次的次贷危机对公众来说，可能会感觉自己比以前穷了一些，在个人的消费上会减少一些，但究竟会减少多少，还是很难预测的。但是，政府若能出台一些切实可行的有效措施，比如通过减少税收来鼓励和刺激消费，那么实际上并不会对经济造成很大的影响。如果各国政府都能这样去做，次贷危机的影响并不会非常严重，还是可以控制的，这一点会给我们很大的信心。”莫里斯在回答有关美国次贷危机问题时如是说。在2007年“经济年度人物”颁奖晚会上，1996年诺贝尔经济学奖得主詹姆斯 莫里斯（James Mirrlees）作为特邀嘉宾，并为陈志列颁奖。

美国的次贷危机已经在国际金融界激起轩然大波，已经严重影响到各个国家的资金流动，各大银行紧缩银根，在放贷问题上极为谨慎。这次，邀请莫里斯前来参加有中国经济界“奥斯卡奖”之称的“经济年度人物”颁奖活动，而从莫里斯手中接过“年度经济人物”奖杯的研祥集团主席陈志列，接着又获得了评委会特设的“年度创新”大奖，应该说是富有深刻寓意的。“中国制造”作为2007年“年度经济人物”的主题，凸现了中国要向世界证明“中国制造”的决心与实力。

第一节 创新造就行业“领头羊”（2）

“中国制造”是个宏大的表述，万涓成水汇成大河，背后是无数个中国企业进行的中国制造。中国改革开放已经30年，中国的企业在这期间获得巨大发展，尤其是民营企业，如今在整个国民经济中，已经拥有巨大的经济能量。在当今的中国经济格局中，国有企业、民营企业和外资企业三分天下，他们之间的吸收、融合和竞争也促使他们逐渐成长，博弈的最终现实是中国经济整体实力的大幅度提高，很多企业已经逐渐朝跨国企业靠拢。中国也迅速在全世界范围内担任举足轻重的角色，国门的开放和国际跨国企业的进入，很多国内企业在竞争中优胜劣汰，这一点在民营企业身上尤为明显，剩下的企业无论从品牌知名度还是管理水平上都得到了极大提升，他们逐渐在国际上塑造了一个中国制造的形象。

我国的企业整体水平相较国际发达企业，还处于初级阶段，大多数企业并不能提供高质量的产品，在相当程度上影响了国际声誉的提高。很多中国人在国外旅游、参加会议或者去购物中心时，有个很明显的感觉，就是有相当多的外国人，认为中国制造就是那些价格低廉、简单模仿、品位不高的产品，这是一个令人难堪的事实。如果在老外的眼里，中国制造是便宜的代名词，这不应该是中国制造发展的方向。如何在消费者心目中树立一个卓越的中国制造形象，是当前的重要问题。对中国企业来说，如果有一天，世界上的人们一提到中国制造，都交口称赞，那么中国制造算是真正在世界上站住了脚，中国制造作为一个国家品牌才算真正确立。不管是研祥从事的特种计算机制造这种最尖端的前沿技术行业，还是相对比较简单的加工制造，都具有了让世界人认可的相同特点，像德国产品的结实可靠、瑞士产品的精密优雅那样，这才是中国制造的未来方向。

三、中国制造何去何从

中国企业的现状和环境不能说已经到了一个很理想的境地，改革开放才30年，要补的课还很多，企业化的进程还在进行中。加上中国经济的发展环境还有不少障碍，商业活动的自由参与程度还需进一步放开。大多数的中国企业在发展时并没有一个可供借鉴的样板。如果照搬国外，结果并不一定美满，很多企业已经证明了这一点。无论是方向制定还是制度管理，大多数的时候要靠自己慢慢探索，特别是技术创新能力的薄弱，是制约中国制造取得更大成就的瓶颈。不过，无论是从大环境还是从单个企业的发展上，中国制造的未来还是相当值得期待的，很多企业已经交出了一些出色的答卷。多年来，很多外资企业陆续进入中国，而很多中国本土的优秀企业也逐渐走向世界，当中国有一大批在全球范围内具有强大竞争力的企业时，中国制造的国际声望肯定会水涨船高。

不过，这类企业面临的国际竞争的压力显然更大，如何在这么激烈的竞争中，让消费者记住这个公司、记住这个品牌，是企业领袖无时无刻不在殚精竭虑思考的问题。其实无论哪个行业，比拼到最后就是比品质、比服务，现在规避的以后迟早还会碰到，所以没有什么捷径，真正要做的就是踏踏实实，一步一个脚印，付出多少，就会收获多少，这是铁律。当然，任何事都有方法，都有轻重缓急，在综合实力还无法做到齐头并进的时候，找到一个突破口是非常有必要的，先集中力量占据一个制高点，然后以这个制高点为基础，无论是从技术上还是从影响上，都有了一个储备，再逐渐扩大范围，由一个箭头变成双翼齐飞，再变成万箭齐发，最后所有事情水到渠成。

第一节 创新造就行业“领头羊”（3）

研祥的发展历程深深谙合了这一点，尤其是研祥作为一家民营企业，走到今天世界第三、中国第一的位置，其成功的经验更是值得借鉴。相较于国有企业的政府支持力度、资源垄断地位，相较于外资企业深厚的历史、充裕的资金和成熟的企业文化，民营企业的劣势非常明显，能走到今天这一步，像研祥这样的企业的发展具有较高的含金量。研祥在一开始就紧盯着世界上最先进的技术，特种计算机这个行业，由于涵盖交通、电信、金融、医疗、电力、环保、制造等等几乎所有的行业，研祥在发展初期没有全力铺开，只是针对某几个行业，做成这个行业中最好的，尤其是技术上。下面的简单历程或许能更好的说明这个问题：

1998年，研祥成为国内同行业首家通过ISO9000国际质量体系认证的企业；

2002年，研祥与Intel结为战略合作伙伴关系，所有核心技术与Intel同步，是国内同行业内唯一一家；

2003年，研祥成功研发出“祥龙Ⅰ号”CPU，是国内同行业内唯一一家；

2003年， 研祥在香港成功上市，也是国内同行业内唯一一家；

2006年，研祥主导并起草了我国《微型工业控制计算机》的国家标准草案，由企业主导制定国家标准，意味着研祥作为国内行业领军的地位已经不可动摇；

2007年，作为亚洲地区最大的特种计算机研发基地 研祥科技大厦正式投入使用；

2007年，研祥研发的“天傲2007”在全球首推，是全球技术最先进的，拥有绝对的自主定价权，“定价权，中国造”就是这么来的。

通过这段成长之路，可以看出研祥一直在最前沿的技术领域寻求突破，这应该说是研祥发展到今天的成功经验。尤其是在特种计算机这个行业代表了世界上最尖端的技术，落后地区发展的最大障碍就是国外的技术壁垒，壁垒的突破是有相当难度的，但是不会有人把核心技术白白地送给你，只能靠自己努力；不过，突破壁垒后的回报更是长远的，研祥在对自己产品的介绍中，对其所有的产品都是自主研发、所有专利都归自己所有深为自豪，也当然值得自豪。

万里长城的建造不可能一蹴而就。在当前这种条件下，国内的大部分企业和国外企业相比，应该说还存在着差距。未来会怎样，是一个值得思考的问题。尤其是随着近年来世界经济一体化的快速进展，中国制造的确已经成为一个相当迫切的问题，需要每一个中国企业真正面对。现在中国制造在国际上遇到了一些困难，这也是2007年“经济年度人物”寻找中国制造的脊梁的意义。也是寻找一直为中国制造的高品质不断努力的企业原因也在。研祥能被选中，这是对研祥人成绩的肯定。作为陈志列个人，能获得这么大的荣誉当然值得祝贺，但从另一个角度看，应该说还有一些惭愧。在当前中国经济现状下，中国企业家所做的创新实在太少了。研祥之所以从默默无闻到获得殊荣，很大程度上是因为研祥在技术创新上做出了一些贡献。不过从实际情况看，过去研祥只在特种计算机业内享有较高的知名度；而对广大民众来说，显得陌生了点。假如中国有更多的企业做得像研祥这样，甚至做得更好，而宣传力度又很大的话，那他们得奖的可能性要大得多。不管是哪行哪业，这类企业越多，那么创新奖选择的余地就越大。作为陈志列个人得奖的概率是小了，对于整个中国经济来说，却是一种幸运。

第一节 创新造就行业“领头羊”（4）

四、自主创新：定价权、中国造

“定价权、中国造”这句振聋发聩的话已经成为2008年中国特种计算机行业的流行语，其重大意义不亚于一场地震，相信这也是中国制造的呐喊！这代表中国在最前沿技术的高科技领域，第一次拥有了主导话语权，从某种意义上讲，这是一次革命的开始。这句话来自颁奖晚会上评委会对研祥智能在特种计算机领域自主研发的赞扬。

在IT领域，有一个不变的铁律：就是谁第一个推出最先进技术的产品，谁就拥有这个产品的定价权，而“天傲2007”是中国特种计算机行业在世界上第一个拥有如此殊荣的产品，研祥是特种计算机行业在世界上第一个拥有如此殊荣的中国企业。改革开放以来，中国的经济取得了巨大的发展，用一日千里来形容亦不为过，很多行业已经站在世界前列，像中国的家电行业就拥有海尔、海信、格兰仕等响当当的国际品牌；在商用计算机行业，联想已经走在世界前列，与惠普、戴尔逐鹿天下。但作为代表国家最先进科技技术实力的特种计算机行业，中国企业一直默默无闻，当然这和中国企业的起步较晚有很大关系。

上个世纪90年代，中国的特种计算机领域基本被海外厂家所控制。尤其是从1983年就开始进入中国市场的台资企业，凭借先入为主的优势，占领了几乎半壁江山。特种计算机业是与国际前沿高科技接轨最紧密的领域，不仅在科研技术上跟得紧，而且产业化速度快，程度也高，不像一些领域只是跟踪技术，而不出产品。当时这种授人以柄的状况，给我国特种计算机产品市场的健康发展带来了两大弊端：

1. 当时台湾厂商占据着大部分中国市场，这等于给中国特种计算机领域的发展带上了沉重的镣铐。因为台湾厂商在大陆都没有研发基地和生产基地，昂贵的海运费用以及税费，导致其产品价格明显偏高，在连锁反应下，中国特种计算机产品的整体价格居高不下，用户无法使用到性价比合理的特种计算机产品，这严重缩小了特种计算机市场的需求量，也拖延了中国特种计算机领域的发展速度，从而影响中国经济的发展。

2. 特种计算机智能平台并不属于终端产品，它需要经过系统集成才能真正投入使用。这一特点决定了，市场对于特种计算机智能平台的科技含量要求很高。只有保证系统集成商采购到的都是一流的特种计算机平台，最后才会生产出最先进的产品！然而，事实却是当中国企业完全依赖海外的科技力量的时候，反而导致自己成了别人的傀儡，中国企业的产品研发路线永远只能配合别人的研发路线，别人提供什么方案，我们就只能使用什么方案。可是国外的厂家永远不会给中国人提供最先进的技术，使用的都是别人淘汰的东西，如果这种局面延续下去，中国将不会出现超越国际水平的特种计算机终端产品。

如果中国的特种计算机终端产品想要在国际上拥有竞争力，必须有企业挺身而出，依靠自主研发，不断创新，为中国市场提供属于中国自己的科技领先的特种计算机智能平台产品。1993年，抱着“为中国特种计算机领域创造值得信赖的民族品牌”的理想，陈志列创立了研祥公司，走上了自主研发、艰苦创业的道路。

而自主创新，特别是产品技术的创新是中国企业取得发展的法宝。特种计算机产品有一个特点，由于技术上的高要求，使产品从研发到上市的过程中存在一定的滞后性，往往是当产品满足用户的需求之后，却出现了技术落后于市场的尴尬局面。研祥在研发上未雨绸缪，针对各个行业的特殊性，在技术创新体系上，建立了“预研-在研-改进”的研发体系，使产品实现不断创新，使研祥的特种计算机产品始终走在市场的前列，荣获多项国内产品技术专利。如今研祥在特种计算机界的排名是国内第一、世界第三，拥有中国最强大的特种计算机技术研发中心，科研人员占员工总数的30%以上，正是这种强大的技术后盾，才有了今天研祥的成就，才有了“定价权、中国造”的强大自信！

第一节 创新造就行业“领头羊”（5）

从研祥的成功中，我们可以看到，自主创新是中国企业取得国际发展的唯一出路。尤其是在当今的世界经济环境下，商业环境的充分发育已经使世界经济秩序发生了巨大变化。电扬公司（Young & Rubicam）前首席执行官彼得 吉奥格斯库（Peter Georgescu）曾经提出：大宗商品化的普遍蔓延是21世纪商业的癌症，而唯一的特效药就是创新。因为在21世纪，几乎所有的商业领域中，在产品性能、服务外表、整体感觉上有着太多相似的产品和企业，其直接后果就是，消费者牢牢掌握了购买的决策权，这和以前消费者必须抢购稀缺商品的情况相比，有了天翻地覆的变化，这就是商业大宗商品化的直接后果。无论是价格还是企业的利润都被大大压缩，每个企业都面临空前激烈的竞争。那么，企业如何脱颖而出？如何在行业中独占鳌头？如何在国际竞争中笑到最后？

彼得 吉奥格斯库认为，要么企业提供低成本的产品，要么创造不同凡响的产品。很显然，中国经济的崛起之路，有很大一部分是依靠低廉的成本取得的，而这显然不是中国经济的未来，也不是中国企业国际化的战略发展方向。那么，只有依靠自主创新，才能避开这片商品的沼泽地。作为网络经济最成功的公司的典范，谷歌（Google）公司的所有员工都以创新为生命，每一天都有新的创意诞生。研祥所在的特种计算机领域，其广泛的应用性对国民经济的发展有着极为重要的作用。在全世界每年生产的计算机芯片中，只有10%到20%的芯片是为台式或便携式电脑设计的，而80%到90%的芯片是为特种计算机设计的，据不完全统计，2007年我国特种计算机市场销售量达到300多亿人民币，而世界的市场就更大了，这也是对中国企业国际化战略的最大动力。

“研祥公司就是中国自己的IBM”，一位业内人士如此评价。而研祥诞生以前，中国内地的特种计算机几乎全部是依靠国外和台湾产品，目前国内的几家有一定规模的厂商，除了研祥以外，大部分是台资企业和外企，但研祥的市场份额却是第一位，市场占有率达30%以上。而且作为中国特种计算机行业标志企业，与商用计算机行业的联想不同的是，研祥根据本行业的特点，靠最前沿的技术增加品牌的附加值。在初创业时期，研祥依靠过硬的质量和相对优惠的价格代替了台湾企业的产品，如今研祥的产品技术已经达到了世界领先，已经不再打价格战，很多产品都比别的品牌成熟得多，而这对中国企业来说，是个有益的启示，也是一条解决大宗商品化痼疾的良方。拥有了最先进的技术，就拥有了市场的竞争力，就拥有了定价权，这些都是自主创新的成就。

五、国家标准引领中国创造

研祥集团在致力于将中国创造推向世界的同时，一直不忘本行业国家标准的建设。很显然，作为国内特种计算机的知名品牌，研祥已经深刻意识到国家标准的确立将对整个国家产业竞争力的巨大影响。甚至在某种程度上，在全球范围内，对产品质量的追求所导致的激烈的技术竞争，开始逐渐转向各种标准的竞争，这也是在国际化的背景下，企业代表国家实力时所必须要面对的。尤其是像研祥集团这类制造特种计算机的企业，代表着国家的技术水平，如果使用别的公司或者国家的标准，在参与国际竞争时很容易处于被动地位，不仅对本企业的发展不利，对整个国家的技术实力也会造成影响。对一个企业来说，参与国家标准的制定，对提高企业形象有着重要的作用。对一个行业来说，国家标准可以提高竞争的含金量，提升整个行业的技术水平和服务意识。陈志列说：

“在现在的经济环境中，任何产品、任何行业，都要依据相关的生产标准和管理规范，才能够在国际市场上站稳脚跟。而特种计算机已经在通讯、能源、交通、军事等行业得到广泛的应用，我国的特种计算机发展也很迅猛。但是，一直缺乏相应的国家标准，大多数企业在生产、销售过程中只能参考国外类似标准，这对我国整个特种计算机行业的长远发展是很消极的。而研祥集团作为国内特种计算机行业的领军企业，始终积极联合国家相关各部委，在3年前已经开始着手国家标准的起草工作，为规范国内市场、净化销售渠道、提高国内特种计算机的技术研发水平贡献自己的力量。”

“2006年12月21日，全国信息技术标准化技术委员会在深圳市正式举行了GB/《微型计算机通用规范第3部分：工业应用计算机》国家标准研讨会，研祥作为这次国家标准起草的主导力量，对特种计算机在生产销售过程中的基本技术要求、试验方法、产品检验规则以及特种计算机产品在标识、包装、运输、贮存等各方面的标准化拿出了内容详尽的提案。而这些提案成为制定中国特种计算机行业国家标准的重要参考依据。会议上各方代表均对研祥公司的提案表示赞同，并最终一致审议通过了研祥智能公司提出的标准化实施草案。这对研祥来说是一种肯定，但是我们觉得更有意义的是，当这个国家标准实施以后，国内的同行可以以一个相对统一的步伐前进，我们生产的产品不仅是完全的中国制造，还是独具特色的中国创造！在面对国际上的竞争对手时，我们国内的企业就拥有集团化的核心竞争力，中国创造也就会在世界拥有强大的号召力！”

陈志列深刻地看到了国家标准对创新的重要性，或许就是这种前瞻意识，让他将2007年的“年度创新”大奖收入囊中。国家标准的制定既从规则的角度规定了创新的方向，也为整个市场的发展树立了良好的导向，尤其是对于新产品的开发制造具有催化剂的巨大作用，让创新成为企业必须全力对待的根本问题。陈志列下面的一番话，发人深省，对每个有志于做世界上最好的企业来说，代表了他们共同的心声。

“国家标准只是一个准入的门槛，只是为了在行业中去伪存真，但对一个要做到国际领先的高科技企业来说，仅仅是跟着标准走是远远不够的，只有在这个平台上创新，才有可能获得大的成就！也就是说，如果企业自己定一个标准，那么这个标准一定要高于国家标准，只有把自己定位成最好的，那么你才有可能做最好的，这就是我理解的国家标准，这就是我期待的中国创造！”

第二节 创新：寻找企业不断成长的“绿洲”（1）

一、为何创新

集团副总裁马全力曾用非常朴实的话表达出他对创新的理解。他认为企业的创新是非常必要的，这点无可置疑。创新是企业保持品牌成长、产品竞争力优势非常重要的内在元素，也只有不断创新才能保持产品相对高的利润。虽然国家在不断提倡创新，企业也在积极主动创新，个人也在思考创新，但是创新的目的是什么？为什么要创新？中国有很多企业，尤其是一些技术型的企业，他们所谓的创新往往是在对技术本身的追求上面，其实这在某种程度上偏离了创新的方向。既然是做企业，就不要去否定企业本身就是一个赚钱的机器，从根本讲，做企业的目的就是要赢利，所有的创新都不要把这个根本给忘了。创新是企业赢利及保持长久发展的一个手段，至于如何创新那是运作问题了。创新的目的明确了，那创新的结果是不是市场能够接受的？企业在不同的阶段，其创新的目的也是不一样的，创新的要求也是不一样的。马全力说：

“比如一个企业在刚刚成立的时候，可能能搞出一两款产品，哪怕这一两款产品没有什么技术含量，能够适应市场需求，能够卖得出去，能够为企业带来基本生存的利润就是创新，这叫企业生存创新；当企业发展到一定阶段后，有一定的基础，它可以在这个基础上搞一些技术上的革新和开发，推出有自己特色的产品了；当企业做得很大了，有非常雄厚的资金和人才了，这时候就可以考虑搞一些长远性的创新、开发，以不断保持自己在行业中的领先地位。”

企业在不同的发展阶段，创新的目的应是不一样的，应该提出不同的要求，并非都是“追求技术最高最好”。再者并非只有大企业才能叫创新，小企业如果能够有赢得市场竞争的产品和技术，也是好的创新，应该让市场去检验创新的结果。在技术层面不断追求创新的中国企业和人才是不缺的，有些中国企业也有“创新就是技术创新”的思维。相对于技术创新，中国企业更缺的是管理创新、观念创新、营销创新，这些更能体现一个企业在行业内的竞争水平、赢利水平和竞争地位。技术创新只是一个生产的过程，一个储备的过程，后面的管理、营销运作是非常重要的。在有限的条件下，创新的方法应是不一样的。没有自主技术、资金不足、人员缺乏，这是中国很多企业经常说的“创新瓶颈”。其实只要一个企业的领导者稍微有点野心，任何一个企业永远没有资金够用的时候，也永远没有对参与创新的员工水平满意的时候，有一些创新就是周期长，这是客观存在的。因此，创新应不论方式、方法，不管是自主的还是拿来的都不重要，只要是市场接受的就是好的创新。企业对于创新的安排，也完全可以根据不同发展阶段的需要做常规的或策略性的调整。

创新不单是指拥有更好的技术或对技术的追求，而是一个多方面广义的范畴。产品的卖点，产品的定位，产品个别性能的提高，生产工艺或流程的改善，营销手段等等方面都可以是创新的方向，综合的创新更能形成产品、企业综合的竞争优势。实际上市场竞争分开了就是产品、企业单元要素的竞争，比如A和B两家企业竞争，有10项参考指标，A公司有6个指标占优势，B公司有4项指标占优势，那么一般来说A公司赢得竞争的可能性更大。所以，创新的范畴应该是多方面的，拓宽创新的思路很有必要。不要一谈创新就说“有多高的技术、要花多少钱”。马全力说：

第二节 创新：寻找企业不断成长的“绿洲”（2）

“我是做营销出身的，接触到很多企业一想到做宣传就以为一定要花多少钱，有多大的风险，以致就缺失了做品牌的勇气和决心。实际上有太多花小钱干大事的营销经典案例，正印验了那句话：思路决定出路。既然是做企业，那创新一定要先算账。不是无条件地创新，为什么要搞这个创新？搞这个创新要花多少钱？能得到什么？这个一定要搞清楚。更不是因为老板说这个东西好，总工说这个技术先进，那我们就做吧。刚开始，创新是不是完全自主的并不重要，当然如果企业条件允许，自主创新最好，那样可以拥有自主的知识产权。但企业不同的发展阶段，只要能达到阶段性目的，促进企业发展，这个创新是自主的还是学习的就只是创新的一个过程了。总之，企业所有的创新，都是为了发展，如果一个企业总没有钱赚，等到关门了也就谈不上创新。等到企业壮大了，肯定要走上自主创新的道路，这是毫无置疑的！”

随着我国国民经济快速的增长，特种计算机技术得到了迅速普及，市场也随着日益发展和成熟。走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子，已成为我国特种计算机产业新时期发展的新方向。研祥作为中国特种计算机行业的龙头企业，要求每个员工对本行业的发展方向及市场趋势等问题有一个较清晰的认识。

就本行业的发展方向来说，特种计算机技术正在向智能化、网络化和集成化方向发展，网络化控制系统快速兴起；节约、环保、安全的理念被提倡，绿色EIP平台会逐步成为主流；EIP控制系统向微型化、网络化和开放性方向发展；采用无线和有线网络相结合的工业自动化技术将得到很大发展。

而本行业的市场趋势大体如下：汽车、电子电器、钢铁、石油化工及机电设备等制造业所需的先进的自动化生产线和检测设备，为企业提供了良好的机遇；仪器仪表技术在向数字化、智能化、网络化、微型化方向发展，对小型化的EIP（嵌入式智能平台）平台有很大的需求；数控技术向智能化、开放性、网络化发展，为以PC机为核心的自动化系统提供市场机会；CPCI特种计算机由于稳定性、热插拔和冗余配置很高，在基础自动化和过程自动化控制中将逐渐取代IPC；由于PC机的开放性和丰富的硬件和软件资源，以工业EIP平台为基础的低成本工业控制自动化将成为主流，低成本的EIP平台将有更加广泛的市场。

产业链上下游对本行业的发展也有影响：CPU等PC零部件成本的降低，将进一步推动以特种PC为基础的自动化应用的普及；特殊行业的需求将推动高可靠性EIP平台的发展；制造业自动化程度的提高为特种计算机行业的持续发展提供动力；仪器仪表行业的智能化将推动嵌入式应用的普及。国内现有产品有待改善的地方：各种主板的接口标准化不够完善，相同功能的接口在不同主板上的定义、位置、操作等存在差异；产品的环境适应性不太理想；产品的互补性不强，导致很多产品形成竞争状态。

研祥的产品开发方向应该朝以下四个方面进行：小型化、低功耗、高可靠性的绿色嵌入式硬件平台，包括小型化的主板、数据采集模块、电源、机箱等，以及与之配套的嵌入式软件平台，包 括linux、wince、vxworks、xpe、dos，真正做到“嵌入”式应用；小型化、多功能主板，集成数据采集功能，做到小而全，以满足大量低成本的嵌入式应用需求；开发部分高环境适应性、高可靠性专用EIP平台，以满足特殊行业的要求；借助自身优势，通过并购等方式介入自动化仪器、设备等应用领域，拓展公司的业务范围。

第二节 创新：寻找企业不断成长的“绿洲”（3）

二、不断进取

在研祥成立10周年的时候，陈志列曾经发表了一番热情洋溢的讲话：

“无可否认，最引人瞩目的企业一定是最贴近天下大势的企业，但天下大势潮流浩荡、时世沧桑，每一次潜移默化，每一次风云变幻，都会将企业带到一个战略转折的边缘。要么是重生的契机，要么是衰落的陷阱。于是顺之者昌、逆之者亡，预之则立、不预则废。似乎每一个战略决策都是企业生死攸关的大考场。研祥公司在九省市举行的首届中国嵌入式技术应用论坛，集合了嵌入式上、中、下游的产业链企业，共同参与、研究、探讨中国嵌入式行业的当前形势和发展前景，推广嵌入式技术的深层次应用以及产业化推进。从嵌入式行业内来讲，这次嵌入式应用论坛是本年度组织、参与层次最高的活动，整个的活动得到了国家信息产业部领导、国内各相关协会组织的大力支持，成为代表整个嵌入式行业发展的、具有权威影响的会议，共同为WTO后的中国嵌入式产业的发展进步，做出创造性的贡献！

随着我国信息化建设的逐步深入，作为信息化建设核心产品的服务器，其市场一直呈现出较快增长趋势。据计世资讯及赛迪等众多媒体研究表明：2002年中国服务器市场增长速度远高于IT市场总体增长水平，PC服务器市场销售总量为万台，比去年同期增长，销售额为亿元。预计2003年中国PC服务器的销售量将达到28万台，销售额超过73亿元；到2006年，中国服务器市场整体销售额规模将超过285亿元。研祥公司在经过对市场充分的调研、论证后，经董事会决议宣布推出以ESV为品牌命名的13款服务器产品。这也说明研祥公司进入这个市场的决心和魄力，虽然服务器市场已经存在着足够强大的国外品牌和以渠道性价能力见长的国内强势品牌，但是对于整个的服务器快速增长的需求市场来讲，存在着很大的市场进入机会，并且研祥采取了避其锋芒的市场策略，以特种服务器为核心战略，依此来切下进军服务器市场的第一块蛋糕，打响ESV品牌知名度的重要战役。服务器市场是一个高技术含量、高产品附加值的行业，逐渐扩大的市场呼唤着有实力厂商的加入，作为特种计算机业内的知名厂商，研祥在研发与生产实践中经过长期积累，拥有进入服务器行业的卓越技术实力，同时研祥在长期特种计算机生产中所建立的品质保证体系，与服务器生产的高质量要求不谋而合，同时作为企业核心竞争力不断提高的保证，也为研祥推出自有品牌的服务器并走向市场打下了坚实的基础。

研祥公司的10年发展历程，代表了国内特种计算机行业发展的历程。在10年的企业发展中，研祥从一个小规模的公司到10年后具有自主研发、生产、销售、服务为一体的大型实业公司，其中也经历了许许多多的疑惑和冒险，但是从来没有出现重大的决策失误，现在总结起来主要有三点：第一，公司在成立之初就确立了由公司管理层操盘的管理运营原则。现在看来此举绝对具有远见卓识，它使得公司避免了在阶段性的发展过程中资本的浮躁带来的诸多弊病，为研祥公司快速稳定的发展起到决定性作用。第二，一张纸、一支笔、写清楚、给专人，这句话的意思简单来讲就是，让专人做专事。在研祥公司没有严格的所谓等级制度，只有做事看结果不看过程的做事原则；这样做才能让对事情最了解最熟悉的人，来决策运作整个事情，才能充分地调动当事人的积极性，全身心地投入到对事情的关注中去，最大程度地保证项目的成功！第三，建立和完善了以产品经理为核心的市场信息的反馈、预报机制。在研祥公司有一批专业精通、头脑活跃的精英队伍，各自在所负责的行业领域内，密切地关注着领域内的市场以及产品动态，并定期对行业市场进行详细的分析报告，为产品定型前寻找其潜力及确定市场需求定位。所有以上的三点都构成了研祥公司快速、准确把握市场的基础，始终成为国内特种计算机行业界之翘楚和时刻引导市场潮流的领军企业。

为使国内特种计算机市场有一个有序竞争的良好次序，维护、扩大行业市场的资源状况，研祥公司在去年就已经发起并成立了国内嵌入式产业联盟，并通过了联盟宣言，其目的就是立足于嵌入式产业发展的高度、规范、自律，引导嵌入式企业的竞争和市场状态向健康、有序的环境发展。公司的发展动力来自于整个嵌入式行业极具潜力的发展形势和市场前景，另外，研祥作为一个上市公司对于市场潜力的探索和业绩利润的追求，加之突出的企业文化和综合竞争力，成为研祥始终保持强劲发展的动力源泉。

特别值得一提的就是研祥公司推出了自己研发的“祥龙I号”CPU芯片，这是一款面向信息终端及行业应用的高性能、低功耗、高集成度SOC芯片，集成了业界流行的高性能的CPU内核，主要应用于信息终端及嵌入式智能产品应用行业，作为国内本土企业，我们在特种计算机芯片研发方面已经走在了最前沿。公司在成立10年之际为今后的长远发展划定了阶段性的指标，包括进一步引导、拓展嵌入式产品在更多行业的应用，以优越的品质和服务争取更大的市场份额；进一步开拓服务器领域相关的技术以及市场，增加对核心技术的投入以继续增强研发实力。做正确的事情比正确的做事更重要，应该说，这句话是这个时代最重要的真理。当一个企业发展到一定的规模，或者生存环境发生变化时，就不得不进行发展战略的重新选择和调整。这时找到正确的事，成为企业成功与否的根本。而研祥的10年进程则充分说明了这个时代发展的真理！”

可见，不断壮大成长起来的研祥集团，正是以不断进取、创新、超越的精神，创造着一次又一次的辉煌！

第三节 技术创新是高科技企业的生命（1）

一、永远领先市场半步

20 世纪60 年代，可口可乐公司遇到老对手百事可乐公司强烈的挑战。百事可乐把客户群体重点放在年轻人身上，掀起了大规模的营销运动，可口可乐在市场上的增长速度从13 %降到2%，可口可乐总裁罗伯特面临艰难决策，作为毕业于耶鲁大学化工系的高材生，多年积累的技术经验使罗伯特坚信一定能在技术上研发出更好口味的可乐。

虽然很多人认为新可乐创新如同换掉美国国旗一样愚蠢，但罗伯特经过一年多耐心的说服工作，继续研发新配方。新配方出来后，经过调查表明人们很喜欢新可乐。1985 年4 月，新可乐正式推向市场，但消费者并不认可，很多人强烈反对新可乐的出现。不得已旧可乐又重新包装上市，大约200 多家新闻媒体，并未信服新可乐的优点，并对可口可乐表示否定和怀疑，《纽约时报》评论可口可乐公司更改饮料配方的新可乐，是美国商界100年来最重大的失误之一。新可乐创新失败表明创新不仅仅是技术的创新，还有许多其他要考虑的因素，创新之路布满荆棘。

经济学上的创新并不是大众所认为的创造出新的事物。有学者指出，任何在生产过程中的生产工艺、装置以及产品，只有在商业行为中实现了价值，才算真正意义上的创新成功。所以真正的技术创新，应该包括新技术产品的商业成功，这是整个过程的创新。因此，从其本质意义上来说，创新是一项冒险性的事业，大多数创新，无论在前景上多么令人激动，最终都消失得无声无息，之所以有这么大的风险，是因为创新的每个环节都包含了很多不确定的因素。有数据表明，从新想法诞生到产品创新成功的过程中，失败的比率极高，创造产品出来的平均失败率大约为38 %，而整个创新成功的失败比例高达85 %。

因此，有人认为创新成功就是技术创新成功，这个错误观念一定要改正。研祥集团自始至终都没有放弃市场导向，正是因为知道领先的技术并不一定适合市场需求，创新走向成功是各种原因综合的系统结果，而技术仅仅是其中的一个因素而已。1999年是研祥的研发工程师们大活跃的一年，随着互联网的普及，信息化社会为企业带来了更多的资讯，国际先进的技术随着网络的传播，为技术研发带来了飞速的发展，也为计算机技术的跨国际交流提供了便利，更多的应用和设想通过网络使人大开眼界。因此，研发人员的眼界更加开阔了，创意也层出不穷。当时很多的工程师提出了大量先进的思路和设计，在产品实现上也并不是很难，大家就把这些想法在公司会议上主动提了出来。后来经过业务人员与技术人员共同的市场调查发现，其中有一些产品设计虽然技术含量很好，但是与用户的需求相比过于超前了，如果用户为了更换一台新型的控制设备，有可能会要调整整条生产线或替换所有终端平台，无论对于用户还是市场来说，都有些“小庙难容大菩萨”的感觉。

因此，研祥高层果断拍板，制定了“研发以应用为主，永远领先市场半步”的决议。就好像聪明的母亲在给未成年的孩子购置衣服的时候，总会选择尺码稍大一些的，这是因为“孩子”成长很快，大些的衣服可以穿的时间更长一些。研祥的技术创新领先市场半步，意味着面对飞速发展的中国工业和经济建设，研祥的产品依然占据市场优势，同时又可以培育和引导市场，为产业升级奠定基础。

第三节 技术创新是高科技企业的生命（2）

像上文中所说的可口可乐创新失败，就是因为创新必须每一步都要走好。市场调研是创新中重要的组成部分，像竞争对手、价格、市场容量、消费者需求等等，可口可乐都顾及到了，但是调研本身很容易出现缺陷，它不一定完全能告诉我们应该知道的事情，获得的信息也未必全都有用，而认知消费者的需求至关重要，可口可乐的口味重要，但是消费习惯也是个很强大的因素。一定要识别消费者需要什么样的技术改进，只有满足消费者的需求，创新才能获得真正的市场成功。

特种计算机的产品特点不是以价取胜，而是靠品质，可靠稳定的品质是保证用户安全使用的前提。在几年前，国内某市的地铁一期工程开工，当时选择的设备供应商就有研祥和另一家德国的公司，当时承建方各取了2 个品牌的10台样机做测试，测试的难度非常大，研祥的只有1台出现故障，而国外的品牌有9台机器出现不同的问题。此后，一直到该市的地铁二期工程再建，就一###用研祥的产品。“品质可靠”，长期以来是研祥在国内市场不断攻城掠地、无坚不摧的神兵利器。

二、没我不行：产品“卖点”多

假如你参加研祥集团的培训，讲师会问：“诸位谁认为自己是从事销售工作的请举手！”大家都刷刷举手，其实很多人并不在市场部工作。来访者会感到不解，后来讲师说：“大家都是在搞销售，从准备进公司时就在推销自己，进入后就推销自己的技术、观点、计划等等，而业务销售的是具体的产品和方案，都大同小异，但无论销售什么，都必须有自己的卖点，产品如此，个人、部门和公司也一样！”研祥的业务员在日常也被千万次地问，你们的产品到底好在哪里，客户为什么要选择你们的产品？后来有位中试部的经理针对公司产品的现状，把可能的“卖点”罗列如下：

第一、多功能卖点：指产品有着完备的功能，如各类I/O口，有丰富的中和地址资源、高速高精度采集、总线兼容性、可编程、“看门狗”、低功耗等等，这可以通过技术监督部门的确认报告或技术查新等文件加以固化。

第二、高性能卖点：指产品有着良好的性能特点，这是区分类似产品和招标时非常能吸引眼球的地方。如产品符合安全规范、良好的电磁兼容性能、极强的抗干扰能力，宽范围的环境适应性如耐高低温、振动等等，这些可以通过第三方报告加以确认固化。如公司《聚焦》上的那些材料，以及“3C”、“CE”等认证报告。

第三、可靠性卖点：这是很多客户选择特种计算机的一个主要原因，也是产品质量的主要指标，可通过公司过了ISO9001，以及选择好的原料、高水平设计、功能完备的实验室以及严格测试筛选等品保手段等等，使客户感到可靠。

第四、工业设计卖点：这在机箱和整机类产品上表现最为直观，经典的工业设计产品有IBM的THINKPAD等，这也是我们在产品设计中的一个方向，不仅要好看还要管用，其中还需牵涉人体工程学等等，要易于用户操作维护，如我们见过的USB前置乃至I/O前置，以及不需要一颗螺丝的卡式机箱等。如出口欧洲还将考虑人权因素，如某些消费电子要适合老人小孩等使用，温州打火机事件就与之类似。

第五、环保卖点：这是个非常好的卖点，也是我国产品出口所遇的主要技术壁垒之一。我们公司对此有较早认识，在业界首先提出了“绿色环保特种机”的概念；目前在此方面又产生了一些新的变化，如欧盟出台了WEEE法规，我国近期提出了《建立我国废旧家电及电子产品回收处理体系初步方案》，对于家电电脑等提出了可回收性的要求。对此我们可作一些预研准备，如考虑无铅、材料的可回收性等等，在此深入研究定有长远回报。

第六、专业化卖点：这在我们对于某客户行业要求有较深入了解的前提下，可根据其要求事先准备，你要是比他自己都清楚他需要什么样的东西，对于工作开展肯定是如鱼得水，如供应链对ATM行业客户进行分析，整理、归纳、总结出其共性要求，设计出典型配置的机型赢得大家信赖，增加了我们开拓该行业新客户的成功率，另外还有石化、特殊行业等等可炮制。

第七、标准专利卖点。业界名言有“三流企业做产品，二流企业做技术，一流企业做标准”，我们是工业计算机国家标准的起草单位，结合我们的开发水平和政府的政策，我们专利的开发也是最强大的，“技术专利化，专利标准化，标准许可化”，我们销售人员左手提产品，右手提着N个专利证书和我公司起草的国家标准，说话时的声音宏亮、中气十足。

第八、政策性卖点：此卖点与时政关联紧密，我国经济建设繁荣昌盛，亮点处处闪耀，卖点无处不在；什么飞船上天、奥运建设、振兴东北等等，都应有EIP和特种计算机用武之地，深圳的就有“净畅宁”工程，由此展现出我们的行业性卖点。可以展望，多年后，研祥成为“神舟X号”指挥部指定供应商时，我们的员工可能会告诉客户要货请到仓库排队，我们正在看现场发射。

第九、公司实力卖点：这估计也是我们业务人员耳熟能详的，如国内第一、世界第三、上市公司、高科技企业，各种会员、某某单位等等，这些对于增加可信度都非常有好处，此点相信大家都会说得很好，但不要忘记。

第十、价格卖点：业务人员现正在此点上天天与客户斗智斗勇，但“便宜”不是味良药，不能因为有时管用而大量服用，我觉得产品卖得太便宜，销售人员自身也没有太大价值。经常看到电视上招商广告上说我国有丰富而廉价的人力资源优势，我觉得这没什么好说的，我们的东西是最好的，为什么要最便宜呢？

当研祥拥有这么多卖点时，在特种计算机行业堪称“没你不行”，没有中国的WTO是不完整的，没有微软、英特尔的IT世界是残缺的，不久的将来没有EVOC特种计算机参与主要竞争的市场，将不会是真正意义上的特种计算机市场。研祥集团为什么有这么多卖点？其实说穿了还是企业的非经典经营理念在其中发挥的巨大作用。研祥的非经典管理认为：无论是研祥的产品还是文化，都要做到与众不同，都有永远改正的空间。在每一个能寻找到的突破口进行卓绝的努力，并将每一个小小的优势汇总，就成了一个强大的研祥。

第四节 信息化：实现“零库存”的利器（1）

一、为什么要上 ERP 和 SAP

研祥集团信息部主管孙乾安说上ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统时，印象最深的就是陈志列的决心。陈志列说：“有问题要上，没有问题也要上；有困难要上，没困难也要上，就是这样子，无论如何都要上。”当时上ERP有不少阻力，当时的PMC（Product Material Control，生产及物料控制）经理是研祥的老员工，已经很习惯原先的业务流程，不是很配合系统，他认为这个系统不是那么可靠，所以不愿意支持这个系统。后来为了顺利理清这个环节，此PMC经理被暂时调换到其他岗位，并在ERP系统上线几个月后，重新让他再仔细体验一下系统的用处，这个经理终于认可了，并很快学习系统的使用技巧。

孙乾安认为陈志列主要是希望公司进一步规范化发展，成为公司不断进步的动力。旧的ERP系统在推动研祥快速运转的同时，也慢慢出现一些不足，特别是研祥的国际化步伐越来越快，这一套国产ERP系统已经需要被新的系统所替代了，经过很长一段时间的选型和探索，公司最终决定采用目前国外最先进的信息系统 SAP。

SAP跟前一套ERP系统有较大的不同，因为前一套系统主要还是模拟手工制作，是单纯地依靠模拟手工进行替代，也是单纯地从提高效率的角度出发的。现在这一套系统实际上是从业务的完整性来出发的，更侧重规范运作；是从系统管理的角度来进行的，它不是单纯地为了追求效率的提升而设计的一套系统，更多的是追求管理的完整性、创造性，针对每一个环节，认为应该留下记录的地方，都把这个记录留下来。把管理的精度提高以后，从物流的角度上看效率相对降低了，但不同的是以前的ERP只是做局部，而现在的SAP系统是从整个公司的角度来看的。

原先旧的ERP系统只做一张库存单，里面包含的财务信息全部送到财务端去处理，但是现在的SAP系统是把本来放到财务端处理的工作，放在业务环节去处理，这种管理模式基本上杜绝了物流的漏洞。以前一个人加一些签字就可以把公司的货品搞定，现在至少有两到三个另外的部门来约束，整体性大大加强。但从成本上说，旧的ERP系统只花了100多万，而且每年的运营成本也不高，但新的SAP系统的上线费用就是旧系统的好几倍，而且运营的成本高得多，基本上软件、硬件和服务的比率是相等的，就是花300万买软件，就要花3万买硬件，还要再花300万买服务。但公司从长远的角度打算，希望以后不用再伤筋动骨地换一次系统，这个代价实际上是值得的。

一般的企业管理系统，通常上线运行后，基本上没有多大的改善空间，但是这套SAP的上线只是刚刚开始，才是信息化的第一步，只是提供一个能够改善的平台，但这个工具怎么样用才会用得最好，才会最适合你用，是需要每个公司不断地摸索才能达到的。作为一个开放性的平台，它更注重配置的组合效果。孙乾安说：

“说它像什么，如果用房子来比喻的话，相当于提供了房子的整个框架，装修材料都有的，但是要自己选。除了不能修改它的标准程序，基本上可以通过灵活配置来更改绝大部分内容。比如它的流程可以按需要配置，流程方面可以走的非常长，也可以走的非常短。原先系统的流程中，从接触用户到签署合同，然后下订单，这个订单怎么传到工厂、工厂怎么依照这个订单生产，一直到这个生产完了以后，怎么依这个订单出货等非常详细，但是如果发生一点点更改，那么整个的流程全部要改动，这就不适合我们这种快速的环境，因为像特种计算机行业的批量一般不大，容易变动，所以最后我们把这个流程给砍掉了。”

第四节 信息化：实现“零库存”的利器（2）

事实上，SAP对降低管理成本来说，作用巨大。孙乾安认为，这个系统更多的是针对公司的经营理念，特别是为研祥的永继经营提供一个平台。以前旧的ERP系统针对当时的以成败论英雄来说，非常适合，追求明确的目的、而且模仿手工，实际上没有什么其他更核心的理念，但从永继经营这个大企业文化的本身来看，SAP的层次更高。

二、ERP 的家庭故事

ERP系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP思想并不神秘，其实在我们的日常生活中就有许多经典的ERP的故事。

一天中午，丈夫在外给家里打电话：亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？（订货意向）

妻子：当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？

丈夫：6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、蕃茄炒蛋、凉菜、……你看可以吗？（商务沟通）

妻子：没问题，我会准备好的。（订单确认）

妻子记录下需要做的菜单（MPS计划），具体要准备的菜：鸭、酒、番茄、鸡蛋、油（BOM物料清单），发展需要：1只鸭，5瓶酒，4个番茄（BOM展开），炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。

打开冰箱（库房）一看，只剩下2个鸡蛋。（缺料）

来到自由市场，妻子问：请问鸡蛋怎么卖？（采购询价）

小贩：1个1元，半打5元，1打元。

妻子：我只需要8个，但这次买1打。（经济批量采购）

妻子：这有一个坏的，换一个。（验收、退料、换料）

回到家中，准备洗菜、切菜、炒菜……（工艺路线），厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲……（工作中心）。妻子发现拔鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线），用微波炉自己做烤鸭可能就来不及（产能不足），于是决定在楼下的餐厅里买现成的（产品委外）。

下午4点，电话铃又响：妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。（紧急订单）

好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？

菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6点半左右回来。（不能并单处理）

好的，肯定让你们满意。（订单确认）

鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。（紧急采购）

一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：我是李太太，怎么订的烤鸭还没送来？（采购委外单跟催）

不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。

门铃响了，李太太，这是您订的烤鸭。请在单上签一个字。（验收、入库、转应付账款）

女儿的电话：妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？（又是紧急订购意向，要求现货）

不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。（这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期）

送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆（连人力资源系统也有接口了）。

丈夫：家里你做主，需要什么你就去办吧。（通过审核）

妻子：还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？（最后就是应收款的催要）

第四节 信息化：实现“零库存”的利器（3）

现在还有人不理解ERP吗？记住，每一个合格的家庭主妇都是生产厂长的有力竞争者。

三、ERP 以应用为王

ERP系统要真正发挥作用，要利用其数据来解决问题，当然也要有人知道提供什么样的数据以符合管理。ERP能够解决的问题，主要在如下的5个方面：销售管理的问题、生产管理的问题、采购管理的问题、库存管理的问题、财务管理的问题。ERP系统对销售的帮助，主要在于能够提供订单和计划执行的动态跟踪。所谓的动态跟踪，也就是说，如果客户下了一张订单（销货合同），什么时候交货，交了多少，还有多少未交，收回多少款，统统能够及时地知道，甚至未交的货需要在什么时候交，统统都能够处理。有些系统，甚至能够在需要交货的时候提前通知业务员，“你的某某客户的810机箱的订单，还有多少货物要在XX年XX月XX日交”。

比如，李友刚，研祥的优秀业务员之一，接了很多订单，他把很多时间用于销售，可是也需要关注客户订单的执行情况。他在某一天突然想知道手头上还有多少订货，什么时候要交货，那些已经交货的客户还有多少应收款没有收回（过期了就不算计奖业绩咯），还有财务部要求跟客户对账。这些问题在系统中都能够很快地给出答案。李友刚想得到这些信息的时候怎么办？内务人员又怎么办？

李友刚要找到内务人员（将来有一天，会让业务员在自己的电脑上自己查），然后告诉内务人员要哪些信息，比如，他要知道目前还有哪些订单没有交货，已经交了多少。内务人员打开ERP系统，进入进销存管理，选择业务管理下的客户订单明细，然后定范围，选择负责业务，输入李友刚的代码，按“查询”，则可以看到所有的未结案的订单、客户、产品、订单数量、出货数量、欠交数量、预出货日。也可以选择看已经完成的订单。哪天如果客户突然想换货，需要查找销售的原单，那么也可以利用系统，只是定范围的时候选择客户代码，并且选择料号，则可以知道客户是什么时候买走的（在库存管理中也可以查询到），客服中心不需要去查翻书面的原始单据就可以知道了。

还有，公司如果想分析过去一年某个客户的购买规律，某家大客户的销售额，销量最大的产品等情况，则ERP系统可以提供分析用的数据。分析数据是商业智能系统或者客户关系管理系统的功能。有收获就得有付出，公司的内务人员需要为业务人员提供ERP系统要的信息，准确的料号、客户名称、交货日期（尤其注意需要分批交货的，需要提供分批交货的数量、日期），如果从方便财务处理账物的角度考虑，还需要有销售价、是否含税等。很多时候，销售和内务是一个整体，如果没有内务好的服务，给市场人员提供炮弹（货物），再好的销售也是枉然。ERP系统帮助内务（包括工厂）提供了一个更好的为销售服务的平台，同时，也要求销售人员配合ERP系统的运作，达到内部的双赢。

四、用好ERP这把剪刀

ERP系统到底对公司能起到什么作用？有一个很形象的比喻：一套系统就像一把剪刀，同样是一把剪刀，交给一般的人使用，这把剪刀也只能做一些简单的针线活；而如果交给服装设计师，在他的手中就能裁剪出时尚绚丽的服装。软件系统也是如此，在实施成功的企业，它能够提高企业管理水平，带来新的管理思想、理念，为企业信息化建设奠定基础；相反，则有可能除浪费人力物力外，还会带来不可低估的负面影响。研祥ERP系统全面运行以来，状态良好。

在刚开始上线时，大家觉得ERP系统实施可以用“难”和“新”两字来概括。难，是因为确实遇到不少问题。经历了基础资料的准备、业务流程的整理和修正、系统数据初始化录入、财务数据衔接等阶段，一开始现有流程很难与ERP完全相匹配。尤其在物流基础工作的推进上，ERP是一套完整的供需链的管理系统，在推进过程中，必然要改变很多原有的习惯做法，甚至是推翻原有观念、分工、业务流程及账务处理流程，使用起来也有种“不同步”的感觉。另一方面是系统本身需要满足公司生产经营的要求，所作的反复修改，增加了工作的繁琐性，使得所有参与人员无不感到“痛苦指数也升级”，财务部那两位最有风度的“技术骨干”虽然变得愈来愈“骨感”，但他们确实有“衣带渐宽终不悔”的潇洒。整个实施过程“困难没了，心更近了”。其实，随着领导小组“连续备忘型”工作的不断推进，回头审视走过的路，发现无论从原料到车间、半成品、产成品直至财务管理线路都非常清晰，不仅强化了物流管理，更增强了成本意识，规范了操作流程。

新，是因为ERP实施带来新的管理理念，带来获得新知识的快乐和愉悦。因为高科技产品更替速度只能用“快马加鞭”来形容。而要做业界的领头雁，领导新鲜、时尚、实用功能的消费潮流，必须靠速度制胜。“抢?占市场，而不是被库存拖垮，实现零库存是适应市场变化的一种抉择。比如说反映一个公司的交货能力，一位客户下了大批量订单后，到深圳某仓库查看此品种已无存货，如果按正常流程从采购到生产再销售，时间间隔就会很长，而且占用现时资金。ERP就可发挥信息共享异地调货的作用。如上面提到的情况，可以查到广州或其他分公司的即时库存，如果有同品种的存货，系统将进行提醒，先将分公司某仓的货物销售完才允许下单生产。这样就加快了存货的周转速度，促使货流齐畅而赢得商机。